• Автор:
    Кирилл Сидоренко, партнер фирмы «ЮСБ Консалтинг» (г. Красноярск)

Уровень подготовки юристов в российских вузах является неадекватным требованиям юридических фирм. Студентов практически не учат прикладным аспектам работы юрконсультанта. В таких условиях передовые фирмы вынуждены компенсировать этот недостаток, создавая внутренние программы обучения молодых специалистов. Об одном из таких опытов рассказывает Кирилл Сидоренко, партнер красноярской юрфирмы «ЮСБ Консалтинг».

Как повысить прибыльность?

Недавно на совете партнеров красноярской фирмы «ЮСБ Консалтинг» обсуждались возможные пути повышения прибыльности. В качестве ключевых задач были определены следующие: высвобождение времени партнеров для работы по поиску клиентов и продвижению услуг фирмы, а также понижение себестоимости услуг. Стало очевидно, что для обоих направлений необходимо увеличить число юристов младшего и среднего звена. Это увеличение, с одной стороны, позволит партнерам делегировать выполнение возросшего количества задач, с другой стороны, себестоимость услуг уменьшится за счет выполнения большего объема работы юристами с более низкими часовыми ставками.

Приглашенная звезда

Определившись с основной задачей, мы начали продумывать способы привлечения новых юристов. Эту задачу, в принципе, возможно решить двумя способами: нанять в фирму «готовых» юристов с опытом или набрать молодых специалистов и «вырастить» их. Наша фирма имеет опыт использования как первого, так и второго способа и хорошо знакома с преимуществами и недостатками каждого из них.

Первый способ хорош тогда, когда необходимо найти лидера для нового направления работы фирмы или существенно усилить уже существующее, вывести его на качественно иной уровень. «Приглашенная звезда» имеет для этого все необходимое – знания в нужной области, опыт, здоровые амбиции, репутацию на рынке услуг, умение формировать команду и управлять ею. Приглашать такого специалиста имеет смысл на позиции не ниже старшего юриста, возможно также и вхождение в число партнеров, в зависимости от значимости юриста и коммерческих перспектив данного направления. Приглашать же «варяга» на позиции среднего уровня чаще всего нецелесообразно, ведь у опытного человека уже есть определенный минимальный уровень притязаний по материальной компенсации – значительно выше, чем у младших специалистов. При этом важно понимать, что на этапе «вливания» в фирму эффективность работы такого сотрудника может не оправдывать расходы на него. Несмотря на имеющиеся у него опыт и навыки, ему необходимо освоить внутренние стандарты работы и предметную специализацию, а это требует времени. При этом наличие стажа по специальности далеко не всегда является гарантией качества. Чаще всего это проявляется у тех сотрудников, которые были единственными юристами на предприятии: там качество их работы объективно оценить не мог никто, и можно было не выкладываться в полную силу. Приходя же в юридическую фирму, сотрудник подпадает в среду коллег-юристов, которые могут дать адекватную оценку качеству работы и будут безжалостны к халтуре. Такой случай имел место и в нашей практике.

Напрасные надежды

Однажды мы приняли на должность старшего юриста человека, который произвел неплохое впечатление на этапе собеседования, сроки его работы на различных предприятиях и их перечень также внушали определенную уверенность в том, что соискатель должен быть хорошим специалистом. Но, как показала практика, несмотря на наличие достойных профессиональных данных, сотрудник слишком привык работать «спустя рукава», ограничиваясь поверхностным анализом вопросов и размытыми правовыми заключениями. Мы обращали его внимание на неприемлемость такого качества работы для нашей фирмы. Он выражал понимание и уверял, что приложит усилия для повышения качества работы. На деле же продолжал трудиться вполсилы, и его персональная эффективность оставляла желать лучшего. Стоит ли говорить о том, что в такой ситуации наши ожидания по его кураторству над младшими юристами совершенно не оправдались.

Мы расстались с этим сотрудником и сделали для себя вывод, что небольшой или умеренный опыт работы порой хуже его полного отсутствия, а более важной, чем опыт, является мотивация сотрудника на саморазвитие. Переучить человека всегда гораздо сложнее, чем обучить «с нуля», потому что для переобучения необходима мотивация сотрудника не просто на освоение новых требований и нового правового материала, но – что более сложно – на изменение стереотипов и привычек. В связи с этим мы давно предпочитаем набирать молодых сотрудников без опыта работы (выпускников или студентов старших курсов). Хотя этот путь более долгий, но он гораздо более надежный, потому что мы с первых дней погружаем новых сотрудников в наш формат работы, прививаем наши подходы, стандарты, требования и в итоге получаем тот результат, который нам нужен.

«Курс молодого бойца»

Ранее, когда новые сотрудники поступали к нам в штат не так часто, проблема обучения решалась с помощью личного кураторства одного из партнеров. Он объяснял новичкам внутренние стандарты, помогал сориентироваться во внутренней организации работы фирмы, отвечал на вопросы молодых специалистов. Однако уже тогда время от времени возникала идея составить некое подобие «руководства для молодого бойца», которое содержало бы все то, что следует знать начинающему специалисту о работе в нашей фирме, начиная с дресс-кода и заканчивая методическими рекомендациями по подготовке различных видов правовых документов. Безусловно, наличие такого руководства не исключало бы личного общения со старшими коллегами, но, во всяком случае, избавляло бы от необходимости из раза в раз устно транслировать наиболее общие и устойчивые требования. Однако небольшая текучка кадров и ограниченное количество формализованных внутренних требований не делали потребность в таком руководстве острой.

Теперь же ситуация изменилась. Нам нужно будет за короткий срок существенно увеличить численность младших юристов. К тому же количество и сложность внутренних стандартов, вместе с опытом фирмы, так возросли, что стало очевидно, что обучение должно пройти своего рода «индустриализацию», т. е. приобрести черты системы. Это становится еще более актуальным из-за высокого процента отсева молодых специалистов, связанного с общим низким уровнем подготовки студентов и мотивации на работу. Поэтому кроме сообщения необходимых начальных знаний и навыков, система обучения должна как можно скорее выявлять юристов, не соответствующих требованиям фирмы, что в свою очередь избавит нас от излишних непродуктивных затрат ресурсов. Нужна четкая программа обучения, стандарты, сроки и критерии оценки. Без этого невозможно ожидать определенного, нужного нам результата обучения, не говоря уже о получении этого результата в определенные сроки. То есть, не имея формализованной системы, невозможно управлять процессом обучения, а профессиональное развитие юристов фирмы будет при этом происходить стихийно. Учитывая, что качество юридических услуг из-за высокой доли интеллектуального труда в них критически зависит от качества подготовки консультантов, оставлять данный вопрос без контроля – крайне неразумно. Это так же опрометчиво, как мчаться на автомобиле на полном ходу и отпустить руль, полагая, что дорога сама направит машину в нужном направлении.

Грустные перспективы и возможные решения

Размышления на эту тему привели к еще одному нерадостному выводу. Учитывая, что качество современного юридического образования в России в целом и в Красноярском крае в частности плохо отвечает актуальным требованиям рынка юридических услуг, спасение утопающих в ближайшие несколько лет будет продолжать оставаться делом рук самих утопающих, и для обеспечения фирмы квалифицированными кадрами нужно будет прикладывать значительные усилия. Что еще хуже, тенденции в области подготовки юристов – довольно негативные. Один из преподавателей юридического института СФУ объяснил это тем, что из года в год, в целом, наблюдается снижение как мотивации студентов на обучение, так и качества образовательного продукта университета. Несмотря на многочисленные решительные заявления о том, что юридическое образование обязательно будет учитывать потребности современной практики, каких-либо практических шагов по модернизации образования не предпринимается, хотя недостатки существующего подхода к подготовке юристов очевидны. На уровне же обсуждения концепций модернизации обнаруживается отсутствие понимания сути проблем юридического образования, потребностей рынка и печальная шаблонность в подходах.

Исходя из этого, юридические фирмы не могут рассчитывать на иные качественные молодые кадры помимо тех, которых «вырастят» сами. Таким образом, всякая юридическая фирма, которая строит планы развития далее следующего полугодия, должна смириться с тем, что ей придется заниматься в том числе и обучением молодых специалистов, делать это будет нужно системно, затрачивая свое время и другие ресурсы.

Возможной альтернативной разработке внутренней системы обучения является создание некоего центра повышения квалификации юристов, в открытии которого примут участие сразу несколько юридических фирм. Совместное финансирование такой работы может существенно сэкономить ресурсы каждой отдельно взятой юридической фирмы, а рынок будет обеспечен квалифицированными юристами, подготовленными по единому профессиональному стандарту (а это может благотворно сказаться и на возможностях миграции юристов из фирмы в фирму в границах такого «магического круга»: подходы и стандарты везде будут одинаковы, и на адаптацию к работе в новой фирме будет тратиться значительно меньше времени).

Представляется, что формирование систем обучения в фирмах может и должно послужить питательной базой для изменения подходов к подготовке юристов в вузах. Будут сформированы конкретные требования к сотрудникам, предложены программы обучения, опробованы методики, а самое главное – появится наглядный результат практически ориентированного подхода к обучению. Можно будет собрать все лучшее и попытаться перенести это в стены вузов, чтобы студентов обучали всему необходимому для практической работы уже на университетской скамье, а не после того, как они получат дипломы. Если юридические фирмы смогут предложить конкретику, то и диалог с вузами будет наладить проще.

Ближайшие шаги

На первом этапе создания системы обучения перед нашей фирмой стоят следующие задачи:

  • Формализация требований к знаниям, навыкам и профессионально значимым личным качествам молодых юристов, приходящих в фирму;
  • Создание системы диагностики уровня подготовки сотрудника и его профессионально значимых качеств;
  • Определение программы обучающих мероприятий и форм контроля;
  • Определение сроков прохождения молодым специалистом программы начальной подготовки.

Решение этих задач требует немалых усилий, но мы убеждены, что этот путь является верным, и полны решимости реализовать задуманное. Мы также уверены, что многие коллеги уже сталкивались с необходимостью решения подобных задач, в связи с чем будем благодарны всем, кто поделится своим опытом, идеями и предложениями. В свою очередь мы готовы делиться своими результатами и практическими наработками.