-
Автор:Мария Лако
О развитии бизнеса во все времена говорилось много. Больше юристов, больше клиентов, больше точек на карте – то есть больше городов, в которых фирма имеет офисы. А в итоге – больше денег, со всеми отсюда вытекающими последствиями. Но оказалось, что когда все вокруг перестало радовать само по себе, тема развития с повестки дня не только не ушла, но и зазвучала в совершенном новом контексте.
Во времена, когда объемы интересной юридической работы сократились за считанные месяцы, бизнес не оставил это явление незамеченным. Компании одного уровня ответили на вызов примерно одинаково, но кому-то этого ответа для выживания хватило, а кому-то нет. Те, кто остались, столкнулись с новой конкурентной ситуацией: достойные поручения или проекты приходится забирать с рынка с большими усилиями, чем это было раньше. Деньги клиентов перестали находить дорогу к конторам юристов. Естественно, последние проявили готовность сделать навстречу столько шагов, сколько потребуется для получения заказов и восстановления прежних позиций.
КАЖДОМУ БИЗНЕСУ – СВОЙ ДЕВЕЛОПМЕНТ!
Business development, или BD, как особый набор инструментов, технологий и мер стал привлекать внимание юридических консультантов не так давно. При этом состав этого набора может существенно различаться от бизнеса к бизнесу. Появление BD (а в общепринятом переводе на русский язык этот термин означает «развитие бизнеса») как явления было вызвано, скорее всего, развитием маркетинговых и других коммерческих функций компаний. В какой-то момент консалтинговые предприятия осознали потребность в выполнении работы, которая хотя и была непосредственно связана с продажами, маркетингом и PR, но, во-первых, не входила (или не полностью входила) в стандартные должностные обязанности специалистов этих направлений, а во-вторых, решала совершенно новый аспект задачи «как найти и удержать клиента». При этом такой подход к природе BD не является единственно верным. Его можно считать и подфункцией маркетингового направления, и чем угодно еще. Но если мы хотим развивать бизнес, без бизнес-девелопмента, естественно, не обойтись, что бы под этим словом не понималось.
В связи с тем, что «продавцы» в традиционном их понимании в юридическом бизнесе не получили широкого распространения, а маркетологи и PR-специалисты есть только в крупных компаниях, все их полезную работу во всех остальных фирмах делают (если делают) партнеры или старшие юристы. В одних фирмах это напрямую вменено в их обязанности, в других – интуитивно ощущается необходимость в развитии этой отрасли и находится инициативный куратор этой темы. Для маркетолога превращение в BD-менеджера может означать расширение карьерного горизонта (новая идеология, системный подход, учитывающий связь внешней активности фирмы с ее внутренними процессами, новые навыки и знания). У юриста, поставленного фирмой на продажи, есть только один путь – превращение из BD-менеджера в хорошего (отличного) BD-менеджера. Он и до появления этих заветных букв вынужден был все совмещать, учитывать и развивать. Но шансов на такое превращение, как нам представляется, не очень много: оставаясь великолепными продавцами, юристы в подавляющем большинстве случаев не могут конкурировать с профессионалами в этой сфере.
ЕСТЬ ТАКИЕ ЛЮДИ
Необходимость в услугах профессионала определяется, кроме прочего, уровнем сложности стоящей перед нами задачи. Навыки IT-специалиста не нужны для запуска ноутбука или для нажатия кнопки «Enter». А вот запустить в работу новый сервер нажатием одной кнопки уже не получится. Имеющему соло-практику юристу, скорее всего, не нужен штатный маркетолог, но в дальнейшем, на определенном уровне развития дела, без специалистов уже не обойтись.
Найти и сохранить постоянных клиентов в быстро меняющемся и остро конкурентном мире становится все сложнее. Как следствие, на смену традиционным маркетинговым инструментам приходят новые, в интеллектуальном плане – существенно более сложные. Рынок накапливает опыт, профессиональные сообщества обеспечивают обмен знаниями и формируют общие подходы к работе. Юридические фирмы получают возможность использовать эти активы в своей деятельности через своих специалистов. Это может быть дорого, сопряжено с организационным дискомфортом и, в итоге, не всегда полезно (по разным причинам). Но всегда есть выбор: получить возможность серьезного прорыва в клиентской работе за счет навыков привлеченного профессионала или оставить все как есть, исходя из того, что при достижении поставленных целей можно спокойно обойтись и без экзотики.
Появление новой функции или человека, реализующего эту функцию, может быть сопряжено с рядом проблем. Они, как правило, общие для всех неюридических специалистов в консалтинговых фирмах. Партнеры знают, как продавать услуги, как продвигать их и как делать все необходимое для развития бизнеса. Если бы не они – ничего бы не было, принимать на работу того или иного специалиста было бы просто некуда. Идея о том, что кто-то может дать совет, предложить оптимальное решение или указать на абсурдность (с точки зрения последних достижений BD-науки) используемой партнером тактики, может последнего и не вдохновить. BD-менеджера могут не замечать, игнорировать, «переключать» на примитивные дела, не вникая в те возможности, которые он должен и может привнести в бизнес. В арсенале некоторых российских специалистов появился даже такой термин – BD-frendly партнер. То есть партнер, который понимает, что профессиональные BD-задачи должны решаться соответствующими специалистами, оказывает им поддержку, способствует продвижению новых знаний и опыта в ряды «всезнающих» партнеров.
По данным опросов, которые проводились в США еще в 2006 году, не менее чем в 50% фирм был по крайней мере один штатный сотрудник, специализирующийся на бизнес-девелопменте и контроле за объемами продаж (по данным исследовательской компании ALM Research & The Brand Research Company). До кризиса эта цифра росла, а в настоящее время она вернулась к указанному значению.
ДЕЛО НАЙДЕТСЯ
Как уже говорилось, под BD может пониматься что угодно: границы между традиционным маркетингом и BD можно проводить по-разному или вообще не проводить. Важно, что новыми (по сравнению с традиционными) средствами осуществляется поиск и построение прочных деловых отношений с каждым клиентом. «Если маркетолог идет в ногу с развитием своей профессии, то значит он становится BD-менеджером, или его фирма проигнорировала новейшие тенденции» – и такой взгляд на вещи также отчасти справедлив. Но если попробовать составить список тех особых, промаркетинговых задач, которые, по мнению многих, и вызвали появление BD-движения, то он мог бы выглядеть следующим образом:
- Оценка маркетинговых возможностей фирмы, их усиление и отказ от неэффективных решений.
- Оценка целевых рынков.
- Сбор информации по клиентам и конкурентам, систематизация и управление этой информации, использование этой информации в процессе управления фирмой.
- Консультирование и тренинги для партнеров и старших юристов по вопросам продаж и «послепродажного» сервиса.
- Формализация, документальное закрепление, участие в разработке политики и процессов, связанных с обслуживанием клиентов после выполнения поручений.
- Координация работы с деловыми предложениями фирмы (участие в подготовке, получение обратной связи, фиксация информации, предоставляемой и получаемой при переговорах).
- Участие в разработке плана развития фирмы.
- Мониторинг за показателями фирмы, отслеживание их изменений при использовании тех или иных инструментов.
- Управление маркетинговой информацией и информацией о сервисных возможностях фирмы, обеспечение обмена этой информацией для наилучшего конечного результата.
Так или иначе, BD-менеджер занимается «внешней» клиентской работой фирмы и участвует (или даже управляет) внутренним потенциалом, используемым для наилучших продаж. От фирмы к фирме компетенция BD-специалиста или подразделения может существенно различаться. Это зависит от видения самой компании, ее ресурсов и стратегии, выбранной для этой стороны деятельности.
BD-СТИЛЬ
Есть мнение, что рынок юридических услуг серьезным образом отстал от топ-ниш рынка аудиторско-консалтинговых услуг в применении BD-технологий. Так называемая «большая четверка» аудиторских гигантов вступила в ожесточенную схватку, когда была еще «большой восьмеркой». Случилось это в конце восьмидесятых. Ведущие ожесточенную борьбу на остро-конкурентных сегментах большие корабли аудиторского рынка отточили внутренние процессы и коммерческую практику до совершенства. Для них это стало условием выживания, сохранения места под солнцем. Юристам с такой острой конкуренцией пришлось столкнуться относительно недавно. И в последнее время мы наблюдаем, как BD-направления юридических офисов усиливаются профессионалами, прошедшими суровую аудиторскую школу.
Развитие любого бизнеса приводит к тому, что находящиеся на рынке компании в какой-то момент времени становятся способными предложить клиентам практически одинаковый уровень сервиса. Заявления о том, что для юристов наилучшей стратегией развития является отличное выполнение консалтинговой работы, возможно, через какое-то время будут звучать странно. Развитый рынок предполагает, что от любого оператора можно получить необходимую профессиональную услугу, по крайней мере по содержанию. И вполне возможно, что именно такие качества, как скорость реакции, комфортная коммуникационная среда, предельная адекватность фирмы в нестандартных ситуациях в клиентской работе, и станут ключевыми для ведения конкурентной борьбы.
Опубликовано в журнале Юридический бизнес, 2010