Поведение потребителя и скрытые резервы консультанта

Маркетинг любого бизнеса в сфере услуг вообще и юридического бизнеса в частности основывается на выделенных Филипом Котлером четырех основных характеристиках услуг: неосязаемость, неотделимость от источника, непостоянство качества, несохраняемость. Попытаемся проанализировать, какие факторы влияют на поведение потребителей в плоскости юридического бизнеса.

НЕОСЯЗАЕМОСТЬ

Данный фактор является одним из основных барьеров в системе предпокупочной оценки.

Во многом именно из-за «неосязаемости» оценка качества услуги возможна только после ее получения, в некоторых случаях способность оценки качества услуги возникает только после итогов независимой внешней экспертной оценки, к примеру, ФАС или ФСФР.

Желая оградить себя от потенциально возможных рисков, покупатели анализируют во внешней среде показатели, которые способны свидетельствовать о высоком качестве услуги и, в первую очередь, о репутации консультанта, предлагающего данную услугу. Покупатели юридических услуг обращают внимание, прежде всего, на известность консультанта в профессиональном сообществе и занимаемую позицию на рынке, на признание юридической фирмы как надежного консультанта в определенной области права и/или отрасли экономики международными и национальными рейтинговыми службами, на наличие активной социальной позиции консультанта, на участие консультанта в профессиональных ассоциациях и объединениях, на наличие развитой сети офисов в стране и за рубежом, на наличие релевантного списка клиентов и стратегических партнеров в регионах и за рубежом, а также на наличие рекомендаций и т. п.

НЕОТДЕЛИМОСТЬ УСЛУГИ ОТ ИСТОЧНИКА

Суть данного свойства состоит в том, что услуга не может существовать отдельно от своего источника. Филип Котлер отмечает, что услуги обычно предоставляются и потребляются одновременно¹. Фактор неотделимости фокусирует всю возможную ответственность по проекту на бренде юридической фирмы, являющейся координатором всех процессов, сопровождающих проект. Часто юридическая фирма несет единоличную ответственность даже за блоки непрофильных для юридического бизнеса работ, созданных сторонними специализированными организациями. Условно сторонняя поддержка юридического бизнеса, исключающая большинство рисков, может осуществляться, главным образом, в плоскости информационного обеспечения, в целях чего некоторыми компаниями активно развивается штат советников фирмы, список ассоциированных фирм. Необходимо отметить тот факт, что даже стратегическое партнерство не дает полной подконтрольности и прозрачности, а следовательно, и гарантий в выполнении проектных процедур, что, в свою очередь, активизирует репутационные риски альянса в целом, а также каждого из его партнеров.

НЕПОСТОЯНСТВО КАЧЕСТВА УСЛУГИ

Данный аспект должен одновременно рассматриваться как со стороны потребителя, так и со стороны консультанта.

НЕПОСТОЯНСТВО КАЧЕСТВА, ПРЕДОСТАВЛЯЕМОЕ ОДНИМ КОНСУЛЬТАНТОМ КЛИЕНТУ/КЛИЕНТАМ

В практике консультантов, имеющих систему стандартов и контроля «от принятия заказа проекта до полного его исполнения», данный факт встречается крайне редко. Однако даже юридическая фирма, обладающая системой оценки и контроля качества, не застрахована от ситуации, когда вследствие, например, смены исполнителя, группы исполнителей или менеджера проекта у потребителя услуг может возникнуть ложное представление об изменении качества услуг. Для предупреждения возникновения такого рода «мнимых изменений качества» необходимо соответствующее информационное сопровождение любых подобных процессов со стороны руководителей проекта.

СЛОЖНОСТЬ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА УСЛУГИ

Устанавливая стандарты предоставления юридических услуг, необходимо учитывать тот факт, что «качество» не является одномерной характеристикой, качество услуг имеет различные степени удовлетворения в сознании потребителя. Рассматривая отличительные особенности услуг, Кристофер Лавлок отмечает такой фактор, как сложность оценки потребителем их качества². Действительно, качество однотипных услуг, предоставляемых разными консультантами, может восприниматься по-разному, и именно клиент определяет важность той или иной компоненты, которая в большей или меньшей степени характеризует успешность реализуемого проекта.

Имея четко сформулированную задачу, понимание и согласованный план ее реализации, ресурсы квалифицированных кадров и доступ к необходимому опыту, а также открытые и понятные условия, стандарты предоставления услуг, эффективно налаженную систему обратной связи в работе с клиентом, консультант всегда может добиться необходимых результатов.

Дэвид Майстер в своей книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»³ отмечает, что улучшение качества работы может стоить дорого и его сложно доказать. Качество обслуживания можно улучшить, только изменив отношение персонала к делу. И это гораздо больше замечается клиентом.

ФАКТОР ВРЕМЕНИ

К. Лавлок отмечает важность еще одной особенности услуг: фактора временных ограничений по их предоставлению. Фактор времени в практике юридических консультантов имеет неоценимое значение. Влияние данного фактора сопровождает юридический бизнес совершенно в разных его плоскостях: от начала проекта до его завершения. В некоторых случаях фактор времени начинает играть определяющую роль даже на стадии предпокупочной оценки. К примеру, в выборе способа взыскания задолженности срок возврата денежных средств порою имеет для кредитора гораздо большее значение, нежели сумма (часто превышающая в разы взыскания коллекторских агентств), которую он может получить, пройдя путь судебных разбирательств в сотрудничестве с юридической фирмой.

ФАКТОР РИСКА ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО РЕШЕНИЯ

Рекомендация конкретного консультанта со стороны клиента или партнера по-прежнему является самым надежным способом обретения нового клиента. На долю этого способа приходится во многих компаниях до 80% новых клиентов. Вопрос увеличения доли привлеченных клиентов извне зависит в том числе и от решения проблемы потребительских рисков. Коммуникационные стратегии должны быть направлены на нивелирование следующих рисков потребительского решения:

• финансовый: вероятность потери денежных средств и времени;
• функциональный: вероятность получения услуги, не решающей проблему;
• физический: вероятность получения неблагоприятных последствий для компании в связи с нерешением проблемы в необходимые сроки.

В докризисные времена существовала тенденция привлечения статусных консультантов даже для решения задач невысокой сложности, безусловно, это могло восприниматься как своеобразный кобрендинг, однако часто это было вызвано потребностью престижного, показного потребления, эффектом, описанным Торстейном Вебленом.

Необходимо осознавать, что менеджер не всегда принимает решение о привлечении консультанта, основываясь на принципе «это необходимо бизнесу», часто он может руководствоваться и своими личными интересами. В некоторых случаях это может быть продиктовано желанием перестраховаться, снять с себя излишнюю ответственность (согласно пирамиде Абрахама Маслоу, в данном случае актуализируется потребность в безопасности) или снять с себя избыточную нагрузку.

Описанная выше группа рисков должна поглощаться ответной коммуникативной волной, направленной консультантами в умы персон, принимающих решение о покупке. Итоговой целью данных коммуникаций является обеспечение доверия.

Самой естественной, но не всегда максимально используемой моделью поведения консультанта является действие, направленное на получение новых контрактов у имеющихся клиентов. Согласно правилу Кристиана Гренрооса, свой клиент в 6 раз дешевле завоеванного (нового). Задачей такого маркетинга является создание пула лоялистов. Для юридического бизнеса – это работа с ключевыми клиентами, в их список могут входить как лидеры отрасли, так и перспективные компании, набирающие силу.

ФАКТОР РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РОЛЕЙ

Немаловажной проблемой в понимании процессов принятия решения о покупке и потреблении является распределение ролей сотрудников организации, заказавшей услуги. Известно, что для B2B, как вида экономического (делового) взаимодействия, характерны менее эмоциональные и более взвешенные решения в пользу того или иного партнера-консультанта, решения о покупке услуги, как правило, принимаются специалистами своей области и согласовываются с руководством. Условно можно разделить следующие роли: «инициатор», «влиятельные», «совершающие покупку», «потребляющие», «контролирующие». При различных обстоятельствах инициаторами покупки услуг могут выступать как директора юридических департаментов, топ-менеджмент компании, так и владельцы бизнеса. Определение продавцом роли каждого из представителей корпорации (потенциального клиента) дает дополнительные возможности в выборе необходимых персонифицированных коммуникационных стратегий, направленных на успех в заключении сделки.

ОСОЗНАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ. ИЗМЕНЕНИЯ В ЭКОНОМИКЕ – СИГНАЛ ПОЯВЛЕНИЯ РИСКОВ И ИНДИКАТОР БОЛЬШИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДЛЯ КОНСУЛЬТАНТА

Осознание потребности в привлечении консультанта активизируется в моменты изменения ситуации на рынке. Данное обстоятельство открывает новые возможности работы консультанта как во внешней, так и во внутренней среде предприятия.

Внешние задачи консультанта: появились долги, появилась надобность их вернуть с минимальными потерями в короткий срок, и сразу же актуализировались услуги коллекторского бизнеса, юридических фирм (к слову, некоторыми коллекторскими агентствами корпоративные взыскания культивировались в сознании потенциальных потребителей как продукт коллекторства); появилась надобность в привлечении денежных средств через эмиссию ценных бумаг, юридический рынок сгенерировал новый продукт Legal Opinion по российским облигациям, обеспечивающий определенную долю доверия к ценным бумагам.

Внутренние задачи консультанта: появилась надобность в реорганизации компаний, в избавлении от непрофильных активов, в оптимизации массовом сокращении персонала компании и т. п.

БИЗНЕС ИЗМЕНИЛ ПОДХОД К ВЫБОРУ КОНСУЛЬТАНТОВ

Сегодня корпорации следуют стратегиям оптимизации затрат и эффективного использования персонала, в соответствии с чем руководители ставят необходимые задачи своим подразделениям. В частности, данные задачи могу быть ориентированы на максимальный охват специалистами юридических департаментов смежных областей права. В свою очередь, юристы корпораций с большой охотой повышают свою квалификацию и расширяют область деятельности, посредством чего и решают проблему постоянной потребности компании в них. Многие компании открыли шорт-листы по специализациям и проводят негласные тендеры на право определенного консультанта участвовать в том или ином проекте. Правило работы с одним консультантом по всем проектам юридических департаментов осталось в прошлом, сегодня компании имеют нескольких консультантов по тем или иным юридическим вопросам. На рынке юридических услуг обострилась конкуренция по цене, однако в то же самое время официальная позиция ведущих консультантов формулируется следующим образом: «Кредитование не наш бизнес, никаких скидок, мы не демпингуем, ибо это может отбросить тень на несоответствие прежних цен к оказываемым услугам». Если в докризисные времена вопрос мог стоять в том числе и в плоскости предпочтения клиентом способа взыскания и, следовательно, выбора профиля аутсорсинговой компании (коллекторское агентство или юридическая фирма), то в нынешней экономической ситуации вначале необходимо решить следующий вопрос: «Стоит ли отдавать эту проблему консультанту или это под силу внутренним службам компании, на что способна внутренняя служба?». Ответ на вопрос хорошо известен: «Сможем, сделаем». Однако в вопросах, требующих наличия глубокой специализированной практики судебных разбирательств, к примеру, все в той же области «взысканий и защиты от взысканий» эффективно противостоять опытным юридическим фирмам внутренние юридические отделы способны не всегда. Вследствие смещения акцентов в сторону собственных сил компании вопросы предпокупочной оценки консультанта и его услуг, выбора между однопрофильными консультантами отходят на второй план.

Корпорации, имея различные потребности в обслуживании со стороны юридических фирм, в той или иной степени сталкиваются с потребностью решения вышеуказанного комплекса вопросов на пути доверия своего бизнеса консультанту.

¹ Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. СПб.: Питер, 2005.
² Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. М.: Вильямс, 2005.
³ Майстер Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Опубликовано в журнале Юридический бизнес, 2010