-
Автор:Дмитрий Прокофьев, глава компании по поиску юридического персонала Norton Caine (Москва)
До кризиса среди хедхантеров бытовало мнение о том, что найти кандидата, провести с ним все переговоры, получить оффер от компании клиента – это только 50% работы по закрытию позиции. Дальше, как правило, начиналось самое сложное и интересное – сопровождение кандидата до его выхода на новое место и борьба с контрофферами (встречными предложениями, направленными на удержание сотрудника), которые были абсолютно типичны и неизбежны. Компании не желали расставаться со своими сотрудниками и предпринимали все возможные шаги, чтобы их удержать.
В период кризиса эта проблема (для хедхантеров) отошла на дальний план. Как правило, доходя до финала переговоров и получая предложение о работе, кандидаты благополучно принимали его и выходили на новое место. Так было (к сожалению для нашей братии) и до недавнего времени. Сейчас же все возвращается к прежним реалиям.
Так какие же методы удержания являются наиболее эффективными?
СЕГМЕНТАЦИЯ УМОВ
Для начала я хотел бы обозначить глубину и значимость этой проблемы.
Прежде всего, стоит отметить, что ценность сотрудников различного уровня опыта и специализации существенно отличается.
Так, cчитается, что компания не несет особых проблем и рисков из-за ухода специалистов младшего уровня, поскольку этот тип сотрудников легко замещается. Конечно, мало приятного, что те, кого компания выращивала с нуля, набрались определенного опыта и тут же собрались уходить, решив двигаться к новым горизонтам. Иногда такие компании называют обидным для них словосочетанием «кузница кадров». Впрочем, повторю, особенного ущерба, кроме разве что имиджевого, компаниям это не наносит.
Более сложная ситуация возникает, когда уходят юристы среднего уровня (так называемые мидлевелы). Считается, что эта категория сотрудников является основанием пирамиды любой успешной юридической фирмы. Являясь главными «рабочими руками», такие специалисты выполняют основную внутреннюю работу компании, и их нехватка значительно снижает качество и скорость выполнения проектов. Также существенно увеличивается нагрузка на старших юристов, которым приходится в этом случае многое делать самим. Данная категория сотрудников также наиболее популярна для переманивания, ведь хороший мидлевел нужен каждой команде.
Старшие юристы и партнеры являются стратегической ценностью фирмы и ее капиталом: достаточно вспомнить старую шутку о том, почему юридическую фирму нельзя вывести на IPO – по причине того, что каждый вечер все ее активы разъезжаются по домам.
У каждой из этих категорий профессионалов – своя мотивация и приоритеты, которые значительно отличаются.
Для младших юристов это прежде всего возможность получения хорошего опыта и наработки практики для старта карьеры. Для среднего звена – наилучшие на рынке условия по оплате их усилий, а также хорошее отношение со стороны партнеров и здоровая рабочая атмосфера. У старших юристов к ожиданиям по достойной компенсации добавляются перспективы и возможность стать партнером в фирме, где они работают.
Для самих партнеров же, как правило, значимым фактором служит удовлетворенность и их субъективная справедливая доля (процент) в приносимой ими прибыли.
Ущербом от ухода партнеров, особенно если они уводят с собой команду, для фирм может стать потеря всей практики и клиентов, а также и значительные финансовые потери (ведь успешная практика партнера может составлять несколько миллионов долларов США в год).
Как правило, нарушение этих базовых мотивационных составляющих подрывает лояльность сотрудников и заставляет их смотреть в сторону лучших возможностей.
Стоит отметить также, что на ценность сотрудника для компании существенно влияет и его специализация: чем более она редкая и востребованная, тем сложнее и дороже будет найти замену на рынке.
НЕГАТИВНЫЕ СТОРОНЫ УХОДА СОТРУДНИКОВ
Во-первых, это прямые расходы, включая расходы на хедхантеров (обычно это три месячных оклада), а также необходимость платить вновь нанимаемому сотруднику большую зарплату, чем та, которую получал ушедший специалист.
Во-вторых, временные потери. Необходимо будет потратить время на интервьюирование кандидатов, принятие и согласование решения, общение с кадровой службой или агентами.
В-третьих, нельзя забывать и про упущенную прибыль из-за снижения эффективности выполнения проектов, в которых участвовал ушедший сотрудник, а также о том, что из-за перераспределения его работы на оставшихся сотрудников возлагается дополнительная нагрузка.
Тем не менее, в уходах сотрудников есть и положительные моменты. Это возможность обновления и улучшения качества команды, возможность привлечения свежей крови и более сильных профессионалов. Новые люди – это новые идеи и возможности.
СИСТЕМЫ УДЕРЖАНИЯ
Создание эффективной системы оценки и развития сотрудников, позволяющей сохранять нужный баланс удовлетворенности сотрудников, а также поддержка их лояльности компании – это кропотливая работа, требующая активного участия со стороны партнеров. То и дело на рынке мы можем наблюдать появление брешей в такой обороне, следствием чего становится массовый исход ряда юристов или команд в другие фирмы.
Что касается систем оплат, принятых в юридических фирмах, то можно выделить три основных вида:
- Система сетки оплат (lock step), при которой уровень денежной компенсации точно соотносится с годом получения диплома (квалификации), а переход на следующий уровень совпадает с календарным годом. Эту систему отличает прозрачность и определенность. Как правило, точно известно, на какую сумму будет увеличиваться уровень оплаты, когда и по каким критериям это произойдет.
- Система вилки оплат или индивидуальный подход (star system). В этом случае оплата юристов одного года квалификации может существенно отличаться. В рамках одного уровня квалификации существует минимальное и максимальное значение (вилка), конкретная сумма устанавливается для каждого юриста индивидуально, в зависимости от оценки его способностей и результатов работы.
- Смешанная система, совмещающая в себе оба предыдущих подхода.
Однако если пожар уже случился и сотрудник заявил о своем уходе, поздно думать о профилактических мерах – пожар надо тушить.
Как правило, идеальное контрпредложение для уходящего сотрудника – это комплекс мер, включающий материальный и нематериальный факторы.
Не стоит недооценивать материальный фактор: увеличение оплаты до уровня, предложенного другой стороной, – необходимая, но недостаточная мера. Хочу отметить, что, к сожалению, отсутствие возможности увеличения оплаты сотруднику, который собрался уходить, как правило, делает процесс его удержания обреченным на провал.
Но кроме денег, обычно присутствует также и нематериальная составляющая проблемы, а именно недовольство или неудовлетворенность сотрудника текущей ситуацией. Он может считать, что в компании его не любят, не ценят, не продвигают или перегружают чем-то ему неинтересным и тому подобное. Во всем этом необходимо разбираться, чтобы найти и предложить сотруднику варианты решения этой проблемы.
Конечно, готовых рецептов нет, но важно понять и попытаться решить возникшие трудности, обозначить перспективу на будущее. Например, таким выходом могут стать предложения об участии в интересных проектах, работа с другим партнером, отмена сотрудничества работника с каким-либо некомфортным клиентом. Встречаются и договоренности о пересмотре графика работы и нагрузок, а также о стажировке за границей, что, кстати, является одной из самых сильных карт в игре за удержание.
В завершении хочу отметить, что удержание сотрудников – не панацея от всех бед. Ведь изменение принятых в фирме условий для отдельных сотрудников вызывает недовольство других и может повлечь за собой цепную реакцию. Однако удержание ключевых сотрудников, как и привлечение лучших специалистов на рынке, это необходимые составляющие успеха любой компании.
Опубликовано в журнале Юридический бизнес, 2010