-
Автор:Евгений Ковалев, директор по маркетингу юридической группы Principium (Москва)
Слияние крупных компаний, каждая из которых имеет свои собственные устоявшиеся традиции, подходы к ведению бизнеса, принципы оказания услуг, – это многоступенчатый процесс, при осуществлении которого необходимо учитывать множество различных аспектов. Какие подводные камни возникают на пути к объединению и можно ли их обойти?
Совместимость организационных культур – совместимость каждого внутреннего Я с миссией и стратегией развития новой фирмы
Юридический бизнес построен на профессионализме персоналий и требует от них следования определенной системе ценностей и норм профессионального поведения. Корпоративная культура, как внутрифирменная система координат, определяющая отношение сотрудников к делу, клиентам и партнерам, является тонким инструментом управления в руках менеджмента фирмы. В тандеме с HR-департаментом, PR-отдел является транслятором системы деловой и профессиональной этики, ценностей, исповедуемых организацией.
При столкновении различных стилей управления и принципов ведения бизнеса, тем более при столкновении систем, в основе которых лежат бизнес-модели, созданные в странах, сформировавших культуру юридического бизнеса, обладающие спецификой и устоявшимися традициями, на наш взгляд, неизбежны разногласия в различных плоскостях, например в вопросах создания единой системы презентации услуг, реализации системы стандартов контроля качества предоставленных услуг.
Конфликт интересов – краеугольный камень в содружестве титанов бизнеса
При слиянии крупных юридических фирм, имеющих широкую практику в определенных отраслях экономики, а тем более в случаях слияния транснациональных юридических гигантов, велика вероятность возникновения угрозы конфликта интересов между клиентами объединяющихся консультантов. При условии, что данные клиенты работают в одной отрасли экономики и остро конкурируют между собой или имеют намерения конкурировать в будущем.
Если рассматривать терминологию «конфликт интересов» вне плоскости профессиональной деятельности консультантов, в разрезе внутрикорпоративной среды, можно установить конфликты интересов, возникающие в момент создания/внедрения единой организационной структуры, систем управления, компенсации и т. п. Условно их можно подразделить на столкновения сил:
- при перераспределении доли участия в прибыли;
- при пересмотре зон ответственности и полномочий;
- при назначении руководителей департаментов/отделов новой фирмы, а по сути, условном выборе одного из двух квазикандидатов;
- при решении кадровых вопросов, связанных с наличием персонала, выполняющего дублирующие функции, например сотрудников hr-, маркетингового или финансового департамента; персонала, несоответствующего новым стандартам, и т. п.
Решение вышеперечисленных задач должно сопровождаться коммуникационной волной, посланной через все имеющиеся каналы распространения информации, внешний и внутренний (официальный, неформальный), направленной на исключение всевозможных неопределенностей и негативных настроений в фирме, которые могут образоваться в процессе интеграции. Крайне необходимо коммуникационное обслуживание всех структурных изменений, кадровых перестановок, вопросов компенсации и т. п. Основной задачей внутрикорпоративного PR в данной ситуации является создание единого контролируемого информационного поля, способствующего укреплению лояльности персонала и мотивации его к труду.
Новый бренд – прежние ли соперники?
Увеличив свои «интеллектуально-производственные» мощности, получив необходимую критическую массу специалистов для реализации проектов корпораций различных отраслей, а также возможность укрепить позиции и выйти на новые территории и рынки, новая фирма начинает испытывать необходимость в позиционировании на более высоком качественном уровне, которое может предполагать, например, фокусировку усилий фирмы на определенных областях права, отраслях экономики, территориях и отказ от неприбыльных направлений. Увеличив масштаб, фирма переходит на новый уровень конкуренции с игроками, обладающими равноценными ресурсами. Позиция новой фирмы должна разрабатываться с учетом захваченных конкурентами ниш. Определив занимаемые позиции по всем имеющимся практикам фирмы через призму SWOT-анализа, матрицы GE/McKinsey, необходимо установить области, в которых фирма имеет скрытый нереализованный потенциал и возможность реализации синергетического эффекта (в разрезе существующих масштабов, темпов роста и перспектив развития рассматриваемых рынков/отраслей/направлений).
На стадии активной отраслевой консолидации актуализируется роль жестких коммуникаций, роль лидерства и соответствующих стратегий, позволяющих поглощать «нишевых» игроков. На данном этапе развития рынка работает правило Д. Траута: «Лучше быть первым, нежели быть лучшим».
Нейминг
Объединение – это еще одна возможность обратить внимание на название фирмы.
Для сильных и хорошо зарекомендовавших себя на рынке брендов вопрос изменения названия при слиянии является достаточно важным. Сохранение коллективной памяти о силе и репутации фирмы является необходимым условием для ее дальнейшего успешного развития. Для управляющих партнеров коллективная память является показателем их личных достижений. В случае полного перехода на платформу бренда партнера по консолидации, процесс объединения может восприниматься общественностью как поглощение, что в некоторой степени нивелирует достижения и демотивирует персонал квазипоглощенной фирмы. Однако не следует исключать, что даже в такой ситуации можно добиться хороших результатов, грамотно построенные внутренние и внешние коммуникации смогут дать необходимую платформу для аккумуляции коллективной памяти и позволят максимально полно сохранить равенство сотрудников и партнеров в глазах общественности.
Наиболее используемой схемой создания нового названия является полное или частичное объединение имеющихся – например, объединение фамилий действующих управляющих партнеров-учредителей. Если названия фирм состоят из фамилий, то, очевидно, одним из острых вопросов будет являться следующий: «Какие именно фамилии (и в какой последовательности) попадут в шорт-лист тела нового названия?»
Создание принципиально нового оригинального названия фирмы может стать хорошей альтернативой названиям, перегруженным фамилиями, не вызывающим богатых фоновых позитивных коннотаций, поскольку в ряду ассоциаций фамилии практически не имеют фоновых значений. Данный процесс является более трудозатратным. Создать, найти хорошее название для юридической фирмы, которое могло бы отражать суть позиционирования, положительно восприниматься сотрудниками фирмы и профессиональным сообществом, – непросто. Несмотря на определенную затратность данный метод, на наш взгляд, является весьма продуктивным, поскольку дает возможность перезапустить систему, в т. ч. в области позиционирования, активирует сотрудников, открывая возможности для развития здоровых амбиций и инициативности, снимая необходимость в гонке за попадание фамилии партнера в название фирмы.
На наш взгляд, название должно быть эмоционально сильным, глубоким по смыслу, запоминаемым, оно должно иметь предысторию, позитивный ассоциативный ряд. Идеально, если оно будет содержать в себе призыв, обещание.
Опубликовано в журнале Юридический бизнес, 2010