• Автор:
    Олег Рябоконь

По материалам V ежегодной конференции "Юридический бизнес в России"

«Для меня как для управляющего партнера любой рынок хорош, потому что я управленец, я люблю процесс».

Олег Рябоконь 428 2За что я люблю конференцию «Юридический бизнес» – за то, что она проходит ежегодно. И если в предыдущие годы мы все с удовольствием делились тем, какая у нас хорошая обстановка, как растут наши фирмы, то сегодня у нас появляется возможность откровенно поговорить о тех проблемах, которые существуют на рынке.

Я считаю, мы обязаны говорить о том, что представляет собой рынок сегодня. Сразу хочу попросить вас не обвинять меня в излишнем пессимизме: точно так же, как каждый из присутствующих, я надеюсь на то, что в недалеком будущем ситуация изменится. Однако не стоит забывать и о том, какая картина складывается у нас именно на текущий момент.

Итак, немного об общем фоне первого квартала 2009 года. По мнению ряда авторитетных изданий, юридический рынок переживает худшие времена за последние 17 лет. В первом квартале 2009 года количество М&А с участием российских компаний сократилось на 78%, по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Прогнозируемый рост ВВП в России – не более 1%. И я бы отметил, что это еще очень оптимистичные прогнозы.

При этом юридический рынок достаточно хорошо выглядит на фоне российских олигархов, которые буквально за 3-4 месяца «похудели» в три раза, на 300 млрд долларов. Я думаю, что у юристов этот процесс более сдержанный: они также «похудели», но далеко не на 300 миллиардов.

Основные риски, которые сейчас существуют на рынке, связаны с тем, что невозможно прогнозировать, как этот рынок будет развиваться. Мы находимся в условиях «слепого» рынка. Для меня как для управляющего партнера любой рынок хорош, потому что я управленец, я люблю процесс. Но вместе с тем, сегодня мы оказались в очень сложной ситуации, поскольку никто не возьмется делать какие-либо надежные прогнозы, все топ-менеджеры юридических компаний действуют, по сути, основываясь скорее на интуиции, чем на конкретных аналитических материалах.

Я думаю, все уже столкнулись с массовыми задержками оплаты за выполненную работу. Клиент не хочет платить. Клиент, даже дисциплинированный, задерживает оплату до последней минуты и платит только тогда, когда уже совсем «припекло».

Спад текущих заказов, по моей оценке, доходит в среднем до 50% от прошлогодних показателей. Я считаю, что в ближайшее время ситуация значительно не улучшится, а это приводит к резкому падению объемов поступлений за предоставленные юридические услуги (в период с марта по май). Сейчас мы как раз переживаем этот период, а летом, я думаю, обстановка еще более ухудшится. Какое-то улучшение возможно к сентябрю, но я хотел бы оговориться сразу, что под «возможным улучшением» подразумеваю только определенную стабилизацию ситуации, потому что о росте, наверное, в этом году особо не стоит задумываться.

ОСНОВНЫЕ РИСКИ

Затратная база сформирована на пике: высокие арендные ставки, зарплаты, количество персонала значительно превышает текущие потребности – мы все очень быстро росли, но потребности сейчас существенно изменились.

Пожалуй, быстро расти – гораздо проще, чем быстро сокращаться без серьезных финансовых потерь либо без потерь репутационных. Увольнение персонала требует больших затрат.

Кризис приводит к нарушению или разрыву ранее взятых на себя обязательств. Поскольку мы ответственный бизнес, то естественно, мы свои обязательства должны выполнять, а это влечет за собой большие компенсационные выплаты и финансовую нагрузку на компанию.

Кроме того, сегодня невозможно прогнозировать уровень заказов и оплат на срок более одного-трех месяцев.

На фоне высокой затратной составляющей происходит снижение гонораров часовых ставок. Из уверенных специалистов, требующих очень большие гонорары, юристы очень быстро превращаются в неуверенных, готовых работать фактически за копейки.

При этом у большинства фирм отсутствуют «финансовые подушки безопасности», т. е. резервы, за счет которых фирма может продержаться определенный период времени и которые позволяют ей выбрать правильную стратегию. Те компании, у которых нет хотя бы 2-3 месячного запаса в cash, сегодня переживают очень сложные времена. Но даже для тех, у кого эти «подушки безопасности» есть, они являются, опять же, не спасением, а скорее инструментом управления и выбора правильной стратегии.

Судя по последним новостям, корпоративные юридические фирмы также выведены из равновесия. Причем это касается всех слоев юридических компаний – и партнеров, и юристов, и персонала – все находятся сегодня в одной лодке.

Назревают, не побоюсь этого слова, панические настроения – всему виной полная неуверенность в завтрашнем дне.

Партнеры не имеют готовых решений и вынуждены искать выход в сложных эмоциональных раздумьях.

В то же время, удивительно, но информация, несмотря на ее закрытость, постоянно «просачивается» к персоналу. Это создает еще большую неуверенность в завтрашнем дне, потому что, с одной стороны, никаких определенных решений еще не принято, но, с другой стороны, все уже знают, что какие-то решения будут.

Основные сокращения уже позади, и продолжать увольнения дальше можно, только если резать по живому. Естественно, это вызывает еще большее беспокойство внутри компаний. Что мы видим сегодня: нелояльность персонала в годы бума юридического рынка привела к нелояльности юридических фирм к персоналу в эпоху кризиса. Я считаю, что это вообще очень страшная тенденция, которая складывалась последние несколько лет. Фактически, если человеку предлагалась зарплата на 10-20% больше, он, невзирая ни на что, спокойно менял работу. И сейчас мы пожинаем плоды этого прежнего рынка. Юридические фирмы не особо беспокоились об этом, не особо поддерживали друг друга. Юристы не думали о том, что у нас все-таки персональный бизнес, а это означает, что у тебя есть персональная репутация, за которую ты должен отвечать. Сегодня это все сказывается: к тебе относятся точно так же, как ты относился к своему работодателю.

Сказалась и нелояльность клиентов к своим юридическим фирмам. Если помните, в последние годы многие компании начали поголовно проводить тендеры на юридические услуги: все юристы проходили через процесс подготовки различных предложений, достаточно дорогостоящий с точки зрения затрат времени и финансов. Со своей стороны клиент якобы стремился выбрать самое лучшее предложение, однако, мне кажется, это не создавало долгосрочных взаимоотношений между ним и юридической фирмой, и сейчас мы видим результат этого. Когда у клиентов все плохо, юридические фирмы нелояльны к ним. Если клиент становится банкротом, а к юридической фирме, которая ранее вела его дела, приходит другой заказчик и говорит о том, что он желает «побанкротить» это предприятие – то сразу же появляется лес рук желающих принять в этом участие. Конечно, с точки зрения нашего персонально репутационного бизнеса это не совсем правильно, и, в результате, каких-то долгосрочных, стабильных отношений на рынке нет. В принципе, такая анархия была на растущем рынке, есть она и сейчас. Рынок СНГ быстро «надулся», и так же быстро он и сдувается. Возможно, даже быстрее, чем «надувался».

На мой взгляд, успешной стратегии на сегодняшний день нет, поскольку все, что мы будем делать или делаем, нельзя ассоциировать с успехом. Это скорее действия, которые направлены на ослабление последствий кризиса. А негативных последствий, кто бы что ни говорил, не избежать ни одному из игроков на рынке. Я понимаю, что влияние кризиса на небольшие практики, возможно, будет более мягким по сравнению с крупными корпоративными фирмами, но все равно негативные последствия будут у всех.

Нужно помнить при этом, что времена изменятся быстрее, чем мы думаем: 2-3 года – это не такой большой срок. А в принципе, сейчас все индикаторы указывают на то, что именно через такой период ситуация на рынке начнет меняться.

Наш бизнес, как я уже сказал, репутационный, а репутация строится годами, поэтому мы должны думать о завтрашнем дне и не принимать сиюминутных решений, которые могут навредить нам в долгосрочной перспективе. Поэтому моя рекомендация и моя главная стратегия – спокойствие и только спокойствие.
Что касается НР-стратегий, то, мне кажется, любая задержка с внесением ясности в ситуацию – гораздо хуже, чем горькая правда. Если вы собираетесь сокращаться – доведите свою позицию до персонала. Безусловно, мягкое сокращение – это просто уменьшение заработного фонда, более жесткое – это увольнение людей. При этом не стоит забывать и о том, что когда времена изменятся, эти люди, возможно, понадобятся вам опять. Необходимо вселить в коллектив уверенность, давать твердые обещания хотя бы на 3-6 месяцев вперед. Сегодня, действительно, ситуация складывается так, что на более продолжительное время давать обещания – неразумно, но максимум на полгода вы должны гарантировать своему коллективу стабильное состояние. Если у персонала накоплены большие отпускные – воспользуйтесь этим, пусть идут в отпуск. Поощряйте учебу и повышение квалификации. Сейчас самое время для этого – раз работы нет, нужно учиться.

Если говорить о финансовой стратегии, то, я полагаю, необходимо сократить расходы до минимума и накопить неснижаемые остатки в наличности. Сфокусируйтесь на получении уже заработанного: те деньги, которые клиенты вам должны, нужно получить на свои счета. Прекратите распределение прибыли между партнерами до того момента, пока ситуация на рынке не станет более понятной. Необходимо пытаться не снижать гонорары и почасовые ставки: работы будет меньше, но при этом те клиенты, которые останутся, я уверен, смогут оплатить разумные ставки. Делать скидки можно только при условии увеличения объема работы и получения так называемого «якорного» клиента.

Сейчас складывается следующая ситуация: по сути, рынок падает, и фирмы готовы также упасть в своих финансовых предложениях. Однако у фирм в то же время есть большие финансовые обязательства, и об этом всегда нужно помнить. Если рынок падает, то работа – по большим ли ставкам, по низким ставкам – все равно сокращается. Но если вы при этом снижаете свои гонорары, то не сможете выполнять те обязательства, которые уже взяли – как перед своими сотрудниками, так и перед внешним рынком.

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

Сегодня необходимо определить противоцикличные практики и сосредоточиться на их развитии. Это банкротство, различные регуляторные ограничения и т. д. Необходимо продолжать задуманные реформы, если они имеют долгосрочный характер. Нужно сосредоточить внимание на образовательных программах и тренингах – как внутри компании, так и для ваших нынешних либо потенциальных клиентов. Выполнение pro bono проектов, социальная функция – очень важны, поскольку это формирует в том числе и вашу долгосрочную репутацию. И наконец, передавайте юристов на secondment клиентам – это тоже позволяет строить долгосрочные отношения, тем более, если ваши сотрудники все равно не заняты, а клиенту, может быть, нужна помощь.

ПОЧИТАТЬ ПО ТЕМЕ:

«Мы создаем четко работающий механизм»: интервью с Олегом Рябоконем