• Автор:
    Мария Лако

Одно время партнерство как способ ведения дела в юридической фирме считалось не только единственно возможной, но и самой совершенной моделью с точки зрения сочетания интересов самих юристов и сотрудничающих с ними клиентов. Но это было очень давно. В настоящее время понятие партнерства, даже в странах общего права, становится все менее точным. Кроме того, в некоторых юрфирмах позиции «партнер» уже вообще нет, на смену ей пришли «акционеры». Адаптируясь к новым экономическим реалиям, изменяются и сами фирмы.

История возникновения

Организация юридической фирмы в форме партнерства уходит своими корнями в историю английского права, в котором традиционная роль барристера (адвоката, имеющего права выступать в судах) заключалась в том, чтобы быть «персональным представителем» своего клиента и избегать какого-либо конфликта интересов. Именно поэтому ему запрещалось объединять усилия с другими адвокатами – юристу следовало вести дела своих клиентов индивидуально. Будучи воспринята представителями другого государства – американской республики, идея «личного представителя» видоизменилась. Американское право практически с самого начала отказалось от представления, что адвокат должен практиковать индивидуально, но при этом оставило требование о его личной ответственности перед клиентами за свои действия. Единственной организационно-правовой формой, в которой такое личное участие сочеталось с полной ответственностью адвокатов, как раз и было партнерство. В конце XIX-го и начале XX-го веков, в период, когда начали образовываться объединения юристов на уровне штатов (State Bar Associations), модель партнерства как основная форма организации юридической практики, доказавшая свою эффективность, получила повсеместное распространение в США. При этом основной ее формой было партнерство с неограниченной ответственностью.

Проблемы роста

Вплоть до начала 1970-х годов данная форма оставалась практически единственной при организации юридической фирмы. Однако за последние 20-30 лет юридический бизнес испытал серьезные изменения – в особенности они касались размера юрфирм. Если в 1980 году 250 крупнейших американских фирм насчитывали не более 95 юристов (каждая), то уже в 2001 году их численность увеличилась почти до 420 человек. В крупнейших же фирмах численность юристов достигала 1000 сотрудников и более. Такой рост юридических фирм, безусловно, повлиял на то, как они организованы и как они управляются. Движение в направлении более централизованного и линейного управления в юридической фирме наложило серьезные ограничения на первоначальную модель партнерства.

Чтобы понять эти ограничения, обратимся к основным характеристикам юридической практики, организованной по модели партнерства с неограниченной ответственностью:

  1. Принцип «Все знают всё»: предполагается, что все партнеры обладают знанием обо всем, что происходит в партнерстве.
  2. Все партнеры участвуют в прибыли пропорционально своему вкладу, разделяя как прибыли, так и риски убытка.
  3. Каждый партнер имеет право наложить вето на действия других партнеров. Поэтому каждый партнер разделяет ответственность за ошибки других партнеров.
  4. Каждый партнер несет ответственность перед третьими лицами за действия других партнеров, ограничений по личной ответственности у партнеров нет.
  5. Все партнеры участвуют в управлении фирмой.

При небольших размерах юрфирмы децентрализованная модель партнерства более или менее эффективна, однако когда речь заходит о фирме с десятками партнеров и несколькими географически удаленными офисами, эта структура демонстрирует определенную неадекватность новому уровню бизнеса: каждая вышеуказанная характеристика партнерства привносит непреодолимые ограничения, несовместимые с успешным развитием фирмы.

Как ответ на эту ситуацию еще в 1970-е годы начали появляться и другие формы ведения юридической практики: профессиональные корпорации, партнерства с ограниченной ответственностью. Они были призваны ограничить личную ответственность партнеров, в особенности в связи с участившимися в то время прецедентами по взысканию с юристов компенсаций за ошибки при ведении клиентских дел.

Полезное раздвоение

Другой тенденцией, связанной с необходимостью адаптации к новым условиям ведения бизнеса, стало внедрение двухуровневых партнерств. Кроме наличия партнера, который является собственником фирмы, оно подразумевает появление нового типа сотрудника – неакционерного партнера или партнера по найму (salaried partner). Неакционерный партнер участвует в управлении фирмой, однако набор его возможностей существенно ограничен. Кроме того, он, по общему правилу, не участвует в прибыли, а получает компенсацию, как и обычный юрист.


КП Полезное Раздвоение 2

Основная причина появления salaried-партнеров – создание условий для тех юристов, которые привносят серьезный вклад в дело фирмы, однако пока не удовлетворяют требованиям, предъявляемым к полноценному (equity) партнеру. Для юристов, занимающих статус salaried-партнера, он зачастую является отправной точкой для дальнейшего получения статуса equity-партнеров, в то время как они развивают необходимые для данного статуса качества. Новация получилось эффективной, о чем говорят следующие цифры. Если в 2000 году только 121 фирма из 250 крупнейших американских фирм имела двухуровневую систему партнерства, то в конце 2009 года их число приблизилось к 200.

Появление этой новой ступени карьерной лестницы последовало за существенным увеличением срока, который требуется юристу для занятия высшей позиции. В середине 1980-х годов средний срок преодоления заветного «трека» в больших фирмах составлял уже 7-9 лет – против 4-6 лет, которые понадобились бы для этого в конце 1970-х. При этом многие исследователи отмечают, что дело заключалось не только в незрелости юриста, ставшего партнером по найму. Восьмидесятые и девяностые годы XX века – это расцвет юридического бизнеса в США и Великобритании. Быть «настоящим» партнером стало очень выгодно, и трудность получения данного статуса, возможно, связана именно с этим. И выход – а именно появление двухуровневого партнерства – был найден.

На этом фоне возникла еще одна интересная тенденция. Усложнение процесса получения партнерства, все более обременительные требования к кандидатам на эту должность привели к тому, что все больше и больше неакционерных партнеров предпочитают оставаться ими, не претендуя на продолжение карьеры. Обычно так поступают юристы, имеющие с фирмами многолетние выгодные контракты и делающие отличную работу, за которую им очень хорошо платят.

Если представить, что однажды новация, сделавшая такое доброе дело, будет внедрена повсеместно (а конфигурировать партнерства никто не мешает), то вполне возможно появление и трех-, четырехуровневых моделей и т. д. С каждым последующим звеном понятие «партнер» будет оказываться все дальше от своего первоначального значения, а также станет еще более условным, само по себе не означающим почти ничего без дополнительных разъяснений.

Атака извне

Другой фактор, который может оказать разрушительное влияние на организацию юридической фирмы по модели партнерства, – это инвестиционные опыты, уже проведенные в Австралии, которые в ближайшем будущем, скорее всего, будут повторены и в Великобритании. Австралийская фирма Slater & Gordon, специализирующаяся на исках о возмещении личного ущерба, получила мировую известность в мае 2007 года, когда добилась права торговать своими акциями на Австралийской фондовой бирже. Впервые юридический бизнес в таком формате предложил свои возможности инвесторам «из другого», неюридического мира (в 2007 году австралийское законодательство, которое запрещало инвестиции в юридические организации со стороны неюристов, было изменено). Событие вышло не только ярким, но и весьма успешным. Имея четкую стратегию и решительность, австралийцы использовали полученные на рынке средства для развития своей основной деятельности. После поглощения 13-ти независимых фирм Slater & Gordon заняла стратегические позиции на рынках Сиднея, Брисбена и Виктории. Используя опыт приобретенных фирм, «первое в мире юридическое акционерное общество, акции которого котируются на бирже», открыло ряд новых направлений и практик. Несмотря на кризис, сделанными приобретениями Slater & Gordon не ограничивается и готовится к покупкам еще более крупных национальных фирм. При этом управляющий партнер «австралийского чуда» Эндрю Грек (Andrew Grech) удивляется не меньше других представителей рынка: «Мы и сами не ожидали, что наше новаторство принесет нам столь небывалый успех». Стратегия сработала, прибыль мегафирмы растет, курс акций – тоже. Довольны все: инвесторы, юристы, клиенты.

Возможно, эта идея не пришлась по душе только конкурентам – фирмам, которым была навязана новая реальность. Стоит отметить, что по следам пионеров на биржу вышла и еще одна австралийская фирма – сиднейская Integrated Legal Holdings. Это произошло спустя всего три месяца после начала торговли акциями S&G. Однако в этом втором проекте ничего ошеломляющего не произошло: фирма получила финансирование, но провела всего две сделки, показав довольно скромные коммерческие результаты. Информационные агентства цитировали откровенное заявление лидера ILH Грэема Фоулера (Graeme Fowler): «Прежде чем связать будущее компании с фондовой биржей, руководитель должен правильно оценить перспективы роста. Увы, мы свои силы не рассчитали. Однако мы сделаем все возможное, чтобы в течение следующих 10 лет включить в наш холдинг от 15 до 20 фирм с самыми различными областями практики». Как замечают аналитики, в случае с этой фирмой план «Получим деньги и подумаем, что делать дальше» к успеху не привел. И это еще раз подчеркивает грамотность подхода Slater & Gordon: без правильной стратегии инвестиции делу не помогут.

Организованный фондовый рынок предъявляет к компаниям, претендующим на допуск к торговле акциями, целый ряд условий, связанных с уровнем корпоративного управления. Наличие в бизнесе такой составляющей как «партнер» в логику современных акционерных обществ не очень вписывается – его место занимает «начальник отдела». В бизнес-организации, претендующей на доступ к ресурсам инвесторов, партнер может оказаться ненужной экзотикой. Верно ли это предположение – покажет время.

Основные требования к equity-партнерам

  • Способность постоянно привлекать новых клиентов и умение делегировать работу юристам фирмы.
  • Умение поддерживать и развивать отношения с существующими клиентами.
  • Сильные способности к менторству и управлению, способность успешно руководить группой юристов.
  • Предпринимательские способности, умение принимать трудные решения, необходимые для успешного ведения бизнеса. 

Финансовые результаты

Slater & Gordon впечатляют. В 2007 году чистая прибыль фирмы составила 8,46 миллионов долларов, в 2008-м она увеличилась на 22,4% (6,9 миллионов долларов), в 2009-м – на целых 35% (50,5 миллионов). Следует отметить, что прибыль продолжала и продолжает расти, несмотря на всемирный финансовый кризис. А это говорит о многом.