Мост над Атлантикой: интервью с Оксаной Балаян

05. 10. 2017
posted by: Юридический бизнес
Просмотров: 116

В конце 2009 года две известные юридические фирмы объявили дату объединения. Впервые в мировой истории возникла принципиально новая глобальная фирма. Шаги, сделанные навстречу друг другу американской Hogan & Hartson и британской Lovells, были весьма эффективными. В назначенный день, 1 мая 2010 года, новая фирма приступила к работе с клиентами под новым брендом: Hogan Lovells. О том, как найти идеального партнера, как увязать разные деловые культуры и как создать новую организацию в XXI веке, "Юридическому бизнесу" рассказала Оксана Балаян, управляющий партнер московского офиса Hogan Lovells.

Оксана Балаян

В 1992 году окончила с красным дипломом Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова по специальности "правоведение". В 1996 году получила степень доктора юридических наук в Университете Регенсбурга в Германии. Проходила дополнительное обучение в Гарвардской школе бизнеса в Бостоне, США (2000 г.), Юридической летней школе Колумбийского университета (Нью-Йорк), в Лейдене, Нидерланды (1992 г.), и Европейской юридической академии во Флоренции, Италия (1994 г.). Свободно владеет английским и немецким языками.

С 1995 года по 2001 год − работа на руководящих позициях в международных юридических фирмах. С 2001 года Оксана − управляющий партнер Hogan Lovells CIS в Москве, где также возглавляет корпоративную практику. Является членом Адвокатской палаты г. Москвы.

В 2009 и 2010 годах она была избрана для включения в рейтинг Best Lawyers In Russia в области корпоративного права. Оксана также является рекомендованным корпоративным юристом в области слияний и поглощений, сопровождения прямых частных инвестиций и в области сделок на рынках капитала в соответствии с рейтингами Chambers Global и Chambers Europe по результатам за 2007–2010 годы, а также ведущим корпоративным юристом по России в области сопровождения прямых частных инвестиций в соответствии с рейтингом независимого международного издания PLC WhichLawyer 2009–2010 годов.

Проработав в России и Германии несколько лет, Оксана имеет широкий круг клиентов, инвестирующих в российскую экономику, а также представляет интересы ведущих российских компаний. В их число входят мировые лидеры в области автомобилестроения, телекоммуникаций, финансовой, издательской и торговой деятельности, а также фонды прямых инвестиций, предприятия машиностроительной, пивной, фармацевтической, нефтегазовой и иных отраслей промышленности.

Оксана участвовала в таких ведущих международных мероприятиях, как Russian Investment Roadshow Forum (Лондон, 2008 г.), Международный экономический форум в Санкт-Петербурге (2008 и 2010 гг.), а также Mergermarket's and Merrill's breakfast briefing "Surviving the Global Credit Crunch: Doing deals in the economic downturn" (2009 г.).

Имеет множество публикаций в ряде профессиональных изданий, среди которых Subprime Scares: Will Russia succumb to the storms in global markets and how should Private Equity investors respond? (EVCJ, 2007 г.).

Какие цели видели партнеры фирм, принимая решение об объединении?

Оксана Балаян: Если вкратце, в контексте слияния можно выделить две основные цели: во-первых, создать за счет слияния равных первую по-настоящему глобальную юридическую фирму по обе стороны Атлантики, а во-вторых, стратегически усилить позиции в непростое, с финансовой точки зрения, время.

Гонка за право быть первым в создании трансатлантического союза с центрами в Великобритании и США началась давно, переговоры на этой почве велись и ведутся между многими юридическими фирмами. Если взглянуть на 20 самых жарких тем, которые наиболее остро обсуждались за последние двадцать лет (рейтинг опубликован в прошлом году в специальном издании Legal Business), то уже на втором месте можно увидеть упоминание этой борьбы за первенство. В числе других ключевых тем назван взаимный интерес британских и американских фирм друг к другу и пересечение Атлантики в обоих направлениях за счет постепенного открытия офисов на территории двух стран.

Что касается финансовой составляющей, то, конечно же, слияние не говорит о том, что мы находимся в критическом положении – вовсе нет. Речь идет исключительно о построении планов на будущее и выработке правильной стратегии дальнейшего развития в непростых условиях, в качестве которой видится курс именно на укрупнение. Мы не одни мыслим в этом направлении. Можно без труда отыскать массу примеров стратегического слияния, произошедших или объявленных в самых разных отраслях (от авиационной отрасли до финансовых услуг). Кроме того, историческая тенденция развития всех юридических фирм, которые сегодня причисляются к Magic Circle, или к десятке самых крупных игроков, такова, что все они прошли эволюцию от "моноофиса" к разветвленной международной структуре. Эволюция эта в подавляющем большинстве случаев осуществлялась именно посредством слияний, правда, преимущественно локальных, затрагивающих одну или несколько юрисдикций. Теперь же настал черед не просто международного, а уже по-настоящему глобального слияния. Доказательством чего мы и являемся.

Еще раз подчеркну, что наше слияние по праву можно назвать слиянием равных. Мы не единственные, кто смотрит друг на друга по разные берега Атлантики. Инициатива в нашем случае была взаимная и реализовалась, или, если выражаться и мыслить экспериментальными понятиями, "выкристаллизовалась" из вереницы долгих и тщательных переговоров.

Вы, наверное, знаете, что и раньше были примеры слияния американских и британских фирм, но это были слияния совершенно другого формата – скорее даже поглощения одних другими. Как показывает рынок, удачными такие альянсы назвать трудно. Поэтому на нас уже смотрят с вопросом: "А что будет дальше, что произойдет?"

Как пришла идея именно такого альянса? Кто был инициатором объединения?

Мы все знаем о реакции ведущих юридических фирм на изменившиеся рыночные условия. Экономическое пространство стало другим, деловая среда заметно усложнилась. Выбор правильной стратегии, правильного партнера стал необходимым для развития в трудные времена. В этом направлении двигались многие. Нельзя сказать, что инициатива была на стороне какой-то одной юридической фирмы: Hogan & Hartson длительное время рассматривал какие-то возможные альянсы, мы тоже, и так получилось, что в одно и то же время мы оказались в одном и том же месте и смогли, в общем-то, в достаточно короткий период времени договориться о слиянии.

Могли бы вы рассказать о том, как работающий бизнес, непрерывно обслуживающий клиентов, консолидировался?

Консолидация осуществилась на базе двух равноправных центров. В Америке это Вашингтон (Hogan Lovells US LLP), а в Европе (включая Москву) – Лондон (Hogan Lovells International LLP). Одним из принципиальных условий слияния являлось проявление исключительно тщательной заботы о клиентах обеих фирм с тем, чтобы наше объединение для них не могло принести никаких минусов, а только плюсы. Все основные условия нашего взаимодействия с клиентами остались неизменными, таким образом никто из них не должен был испытать неудобств.

Административная работа выполнялась высококвалифицированным персоналом обеих фирм под непосредственным партнерским руководством. Речь идет о наших сотрудниках, занятых в таких областях, как развитие бизнеса, управление финансами, профессиональные стандарты, офис-менеджмент, IT, логистика и др. Взаимодействуя как сплоченная команда, мы не имели особых сложностей с организацией работы. Готовность к мобилизации, глобальное мышление, быстрота реакции и умение самостоятельно находить решения – это наша профессиональная черта, которая, несомненно, пригодилась нам и в этом проекте.

Переговорным процессом занималась достаточно небольшая группа людей с той и другой стороны. Их профессионализм позволил сделать так, чтобы привлечение всех партнеров носило разовый характер в ключевых ситуациях: когда нужно было проголосовать, высказать какое-то общее мнение. Профессионализм работающих над проектом команд проявился, прежде всего, в глубокой проработке деталей, анализе и учете всех имеющихся аргументов, формулировании альтернатив. И это также позволило избежать дестабилизации клиентской работы как в Lovells, так и в Hogan & Hartson.

Объединение прошло долгий путь. Первоначально сделки одобрили партнерские советы обеих фирм. Одновременно с этим последовала тщательная юридическая проверка (due diligence) и выявление потенциальных конфликтов интересов. Не стоит забывать, как обширна клиентская база Hogan & Hartson и Lovells.

О компании

Фирма Hogan Lovells является ведущей международной юридической фирмой, предоставляющей высококачественные юридические услуги корпорациям, финансовым учреждениям и государственным организациям по всему спектру правовых вопросов, как в глобальном масштабе, так и на местном уровне. Объединяя в себе ресурсы обеих фирм-предшественниц, новая компания насчитывает более 2500 юристов, работающих в более чем 40 офисах в США, Латинской Америке, Европе, Азии и на Ближнем Востоке.

Фирма имеет более чем десятилетний опыт работы на российском рынке и обладает уникальными отраслевыми знаниями российской экономики, а также большим опытом успешного сопровождения проектов, включающих консультирование по российскому, американскому, английскому праву и праву других юрисдикций. По оценкам независимых международных юридических изданий (The Legal 500, Chambers & Partners, PLC WhichLawyer, IFLR1000), Hogan Lovells (CIS) является одной из ведущих юридических фирм, работающих в России.

Расскажите, пожалуйста, как строится управление такими сделками?

Управление нашей сделкой строилось на коллегиальной основе. Коллегиальность была достигнута путем создания специальных управляющих и надзирающих органов, включающих представителей обеих сторон. Кандидатуры представителей утверждались непосредственно партнерами. Специфика принятия решений в нашем случае, конечно, была обусловлена абсолютно равными полномочиями обеих фирм. Серьезных проблем, однако, удалось избежать, изначально заручившись поддержкой большинства партнеров. В конечном итоге, обе стороны были нацелены на эффективное завершение слияния в рекордные сроки. Чтобы закрыть сделку такого масштаба, нам было дано всего полгода. Благодаря высокому профессионализму нашего менеджмента, а речь идет об опытных управляющих партнерах и других специалистах, непосредственно занятых в самом высоком менеджменте, нам удалось избежать особо неприятных сюрпризов и серьезных разочарований. Говоря в целом, все прошло гладко: в соответствии с планом и расписанием.

Вы принимали непосредственное участие в координации процесса объединения? Какое у вас осталось впечатление от этого грандиозного проекта?

Мне повезло. В последний год перед слиянием, то есть до 30 апреля 2010 года, я была членом партнерского совета фирмы Lovells. Это один из двух наших управленческих органов, он скорее даже наблюдательный, избирался всеми партнерами фирмы и состоял из десяти человек. Будучи членом этого партнерского совета, я, естественно, на очень ранних этапах была вовлечена в процесс. Это намного облегчило мою задачу на местном уровне, так как задолго до вынесения предложения на голосование я уже знала о возможных параметрах сделки, показателях и тех проблемах, с которыми придется столкнуться.

Кроме того, я стала членом специального комитета, отвечающего за контроль над объединением. Здесь удалось поучаствовать именно в координации процесса. Опыт – это неоспоримая ценность, и слияние не стало для меня исключением. Это был весьма интересный и инновационный проект.

Возникали ли сложности при согласовании позиций? Какие вопросы вызвали самые жаркие дискуссии? Легко ли пришли к принятию нового названия фирмы именно в таком виде – Hogan Lovells?

Конечно, изначально могло быть разное видение решения конкретных вопросов, в таком проекте их очень большое количество, однако в такой ситуации применяется стандартный подход: стратегически правильно обсудить вопросы так, чтобы ничего не развалилось, и люди нашли компромиссный вариант. Название фирмы в нашем случае стало далеко не самым сложным вопросом, многие партнеры к этому относились примерно так: называйте как угодно. Если все довольны (клиенты – услугами, я – компенсацией), то не так важно, как это называется, и я считаю этот подход просто идеальным. Но к этому нужно прийти, была проделана большая подготовительная работа, поэтому на этапе, когда мы стали обсуждать наименование и цвета, люди были полностью готовы к конструктивизму, ведь было понятно, что по другим ключевым пунктам у нас все хорошо.

Самыми сложными, на мой взгляд, были вопросы о компенсации, о порядке голосования при принятии решений. Как тут искать компромиссы? Но оказалось, что несмотря на расхожее мнение о радикальных отличиях в порядке оплаты в английских и американских фирмах, есть также признаки некоего сходства. И даже если сходства в чем-то, может быть, пока нет, то по крайней мере с обеих сторон уже назрело понимание необходимости каких-то перемен, изменения существующих подходов.

Поэтому мы пытались отбирать лучшие элементы от одной структуры, лучшие из другой структуры, то есть опять же в рамках дискуссии, обсуждения пытались найти компромиссные варианты. На переговорах всегда пытались найти конструктивное решение, и не было таких ситуаций, чтобы мы просто разбегались по углам и говорили: "Все, дальше процесс не пойдет". За счет серьезных и профессиональных усилий, направленных на подготовку сделки, процесс шел в конструктивном русле. Не было перетягивания одеяла на себя, не было жесткой позиции, что все нужно сделать только так и никак по-другому.

Относительно названия новой фирмы, конечно, дискуссия была. В какой-то момент все поняли, что позиции на этот счет разные. Начали собирать документы, аргументировать, изучать все "за" и "против": выиграет ли фирма от того, что будет только Lovells? Выиграет ли от того, что будет только Hogan? И когда в процессе обсуждения мы поняли, что в интересах совместной фирмы – сделать именно объединенное название, и убеждали друг друга в этом, то, мне кажется, остальное было уже непроблематично.

Вы говорили о внутренней готовности фирм к переменам. Возникла ли в результате объединения принципиально новая в качественном плане фирма?

Да, действительно, все-таки появляется что-то новое. Мы не просто берем компенсационную систему, допустим, Hogan & Hartson и используем ее – мы пытаемся привнести дополнительные элементы. Делаем матричный анализ, то есть анализ по разным векторам деятельности каждого конкретного направления, каждой конкретной бизнес-единицы, каждого конкретного партнера, офиса. Я не могу раскрывать всех деталей, но в результате такого слияния образуется новый подход, может быть, даже принципиально новый. Даже если та же компенсационная система внешне кажется более близкой к компенсационной системе американской фирмы, в частности Hogan & Hartson, участники процесса, сами партнеры видят, что эта система дополняется какими-то новыми элементами анализа финансовой деятельности, финансовых результатов партнера, которых, например, в американской структуре изначально не существовало.

Очевидно и движение к трансформации подходов к клиентскому сервису. В "английской традиции", назовем это так, существует глобальный подход к работе с клиентами: в консультациях участвуют разные партнеры, к сделкам привлекаются разные подразделения, исходя из их специализации, опыта в конкретной сфере, – клиент как будто становится общим, в определенных ситуациях, возможно, даже чрезмерно общим. В США наоборот: партнер старается сделать абсолютно всю работу для своего клиента, максимально замыкая его на себя и ограничивая (если не исключая вообще) возможность участия в услуге других партнеров. Как следствие, у фирм гораздо меньшее количество постоянных клиентов, высока зависимость бизнеса от конкретного партнера, не используются в полной мере системные возможности юридической фирмы как организации. И мы видим изменение этого подхода, стремление сделать своих клиентов именно клиентами фирмы, а это большой плюс для бизнеса, потому что тогда исчезает зависимость от какого-то конкретного отдельного партнера, и роль фирмы как таковой в отношении клиентов значительно возрастает. Поэтому здесь видно синергию, видно, что мы постепенно, очень последовательно, эволюционно приходим к чему-то принципиально новому.

Не секрет, что кроме общего синергетического эффекта, о котором много писали западные и российские СМИ, объединение имело также и другие последствия. Возникли ли проблемы с различиями в деловой культуре, принятыми в фирмах подходами к организации деловых процессов, кадровые противоречия, другие негативные моменты?

Если говорить о проблемах, то, естественно, на первый план выходит различие наших культур. Я имею в виду британскую и американскую модель ведения международного юридического бизнеса. Многие называют британский вариант чуть ли ни "юридическим коммунизмом", памятуя о системе распределения прибыли и матричного участия всех отраслевых специалистов в клиентской работе. Американская же модель многим кажется излишне суровой: она возникла в славных капиталистических традициях далекого Запада, где каждый сам обеспечивает себе пропитание.

Историческая справка

Hogan & Hartson
Фрэнк Дж. Хоган основал юридическую практику в Вашингтоне, Округ Колумбия, в 1904 году, быстро завоевал известность как ведущий американский адвокат, выступающий в судах первой инстанции, после ряда успешно проведенных им судебных процессов по громким делам, имеющим ярко выраженную политическую окраску. Его успехи привлекли к нему внимание Нельсона Т. Хартсона, бывшего юриста налогового управления, который присоединился к фирме в 1925 году. В результате уверенного роста и успешности фирмы в 1938 году было создано товарищество Hogan & Hartson.

На протяжении последующих пятидесяти лет фирма продолжала расти и развиваться, количество и разнообразие направлений ее практики также увеличивались: судопроизводство, налогообложение, здравоохранение и средства связи, корпоративное право, нормативно-правовая деятельность, интеллектуальная собственность, законодательная деятельность и др.

В 70-х годах Hogan & Hartson стала первой крупнейшей юридической фирмой в США, которая учредила специальную группу, практикующую исключительно на общественных началах, предоставляя нуждающимся безвозмездные юридические услуги.
Начало главному эволюционному сдвигу в деятельности фирмы Hogan & Hartson положило открытие в 1984 году первого офиса фирмы за пределами округа. К апрелю 2010 года у фирмы уже имелось 26 офисов в 12 странах на четырех континентах.

Lovells
История фирмы Lovells берет начало с 1899 года, когда Джон Спенсер Ловелл основал свою практику в Великобритании, хотя фирма имеет гораздо более древние корни в континентальной Европе. Позднее к Ловеллу присоединился Реджинальд Уайт, работавший клерком в его прежней фирме. В 1924 году, после того, как к ним присоединился Чарльз Кинг, образовалась фирма Lovell, White & King.

В 1966 году Lovell White & King слилась с фирмой Haslewoods, которая имеет гораздо более долгую историю. В широкий круг клиентов Haslewoods входили поверенный британского Казначейства, а также лорд Нельсон при разводе со своей первой женой.

1 мая 1988 года образовалась фирма Lovell White Durrant в результате слияния Lovell White & King, у которой к тому времени имелась огромная, широко представленная международная торговая практика, и фирмы Durrant Piesse, известной, в частности, своим ноу-хау в области банковских и финансовых услуг.

Собственно Lovells была создана 1 января 2000 года в результате объединения опыта двух ведущих практик – Lovell White Durrant в Великобритании, континентальной Европе, Соединенных Штатах Америки и Азии, и немецкой фирмы Boesebeck Droste с офисами в крупнейших финансовых и коммерческих центрах Германии, Испании и странах Центральной Европы. Начало истории Boesebeck Droste восходит к 1884 году, когда состоялось открытие гамбургского офиса компании.

Lovells расширила свое присутствие на рынке в результате двух существенных слияний: с голландской фирмой Ekelmans den Hollander в декабре 2000 года и французской фирмой Siméon & Associés в ноябре 2001 года. Кроме того, Lovells создала совместное предприятие с фирмой Lee & Lee в Сингапуре в марте 2001 года, еще больше усилив свою практику в Азии.

Объединенная фирма Hogan Lovells продолжает свою насыщенную событиями 126-летнюю историю, основываясь на традициях, заложенных основателями всех вышеперечисленных фирм.

Тем не менее, нам кажется, что журналисты изрядно преувеличивают различия, и в наших системах есть признаки большого сходства, которые не следует игнорировать. Коллегиальный подход к решению задач и организации работы, безусловно, налицо, в этом мы смогли лично убедиться, участвуя в продолжающемся процессе интеграции. Кроме того, обе фирмы имеют четкое представление о своих корпоративных ценностях, направленных на максимальное удовлетворение клиентов и оказание услуг высочайшего качества. Сами по себе клиентские требования, которые, по сути, весьма сходны между собой (независимо от "национальной принадлежности" избранного ими консультанта), диктуют нам четкое и профессиональное сотрудничество. Большинство наших клиентов уже ощутило преимущества нашего слияния, и число примеров обмена клиентами и знакомства последних с нашими специалистами в разных областях и юрисдикциях только растет день ото дня.

Конечно, нам пришлось испытать и некие проблемные моменты. Мы не скрываем, что в марте этого года было объявлено о выходе из слияния варшавского офиса Hogan & Hartson. Кроме того, берлинский офис этой фирмы покинули порядка 18 партнеров. В любом случае мы были готовы к подобным ситуациям и спокойно справились с этими событиями без лишних негативных последствий в отношении всего проекта в целом.

Не секрет, что на первоначальный период мы установили некую коллегиальность участия людей с обеих сторон, руководителей практик с обеих сторон, руководителей офисов, в основном, с обеих сторон. Это переходный период. Может быть, это решение будет менее эффективно, но, по крайней мере, оно позволит нашим сотрудникам, нашим клиентам показать, что мы не хотим что-то ухудшить, а хотим только улучшить. Время покажет, как оптимизировать процессы. Что касается московского офиса, то здесь тоже, конечно, в рамках слияния кто-то принял решения, связанные с развитием своей карьеры в других юридических фирмах. Но в общем и целом эти процессы не были продиктованы политикой фирмы, и у нас есть место для всех и в Москве, и в других местах.

Как, по вашему мнению, состоявшееся объединение было оценено персоналом, конкурентами, СМИ, регуляторами на рынках?

Безусловно, радужные сообщения СМИ, появившиеся в тот момент, когда о слиянии было только объявлено, постепенно перешли на вопрошающий тон, у журналистов появлялось все больше вопросов. Отвечая на главный, отмечу, что мы, конечно же, готовы к вызовам времени и уверенно смотрим вперед. Наша фирма отныне состоит из более чем 40 офисов, 2500 юристов и 800 партнеров. Наш оборот составляет порядка 1,8 миллиардов долларов США. Мы справимся.

Что касается сотрудников, то мотивация нашего персонала была весьма впечатляющей. К тому же corporate citizenship – одна из признаваемых и ключевых корпоративных ценностей фирмы. Стоит посмотреть фильм, снятый нашими сотрудниками и посвященный слиянию.

О клиентах я говорила выше. Отмечу еще раз: наша объединенная фирма стала богаче как по горизонтальному (число офисов и юрисдикций), так и по вертикальном срезу (число практик и отраслевых специалистов в разных областях). Преимущества налицо.

Вопросы контроля над сделками зависят от целого ряда обстоятельств и варьируются от юрисдикции к юрисдикции. Соответствующие консультации с регулирующими (прежде всего антимонопольными) органами были предприняты нами в каждой из стран, где мы осуществляем деятельность. Соответствующие согласия были получены там, где это было необходимо.

Как вы думаете, станет ли это объединение началом возникновения тренда?

Как я уже говорила, слияния – это одна из наметившихся тенденций рынка (и не только юридического). Уверена, что за нами последуют и другие юридические фирмы.

Как вы лично относитесь к реформам английского и австралийского регулирования рынка юридических услуг, все больше приближающих регулирование деятельности юридических фирм к регулированию обычных корпораций (возможность привлечения финансирования на фондовых рынках, участие неюристов во владении юридическими фирмами и т. п.)?

В плане реформирования сейчас сложно делать какие-либо однозначные оценки. Как известно, каждое преимущество имеет свой недостаток и наоборот. Возможности привлечения финансирования, да еще и с участием венчурных фондов, – все это очень интересно, но следует помнить о традициях независимости юридической профессии и ее особом статусе. Традиции эти весьма развиты в европейских странах и в США и могут быть разрушены излишне поспешным реформированием. Время покажет. Главное, идти в ногу с ним.

Могли бы вы дать совет российским партнерам юридических фирм, размышляющим над идеей объединения или уже принявшим соответствующее решение? На какие самые важные моменты стоит обратить внимание при реализации плана объединения?
Я полагаю, с большинством препятствий можно справиться, имея выдержку и проявляя разумный подход. Ключевым является определение стратегии и четкое понимание того, чего вы хотите достичь в итоге. Можно сказать, что именно с финиша, с осознания того, каким будет итоговый результат, и осуществляется грамотное планирование проекта. Самое главное – чувствовать время и четко улавливать все изменения, которыми изобилует рынок день ото дня. И еще – развиваться. Двигаться только вперед.

Беседовал: Виталий Крец

Статья опубликована в № 5/2010 журнала "Юридический бизнес"

 
Яндекс.Метрика