Сама идея оценки работы согласно отработанным часам была изобретена американцем Фредериком Тэйлором (1856-1915), отцом научного менеджмента. Именно на его тезисы опирался бостонский адвокат Реджинальд Хебер Смит (1889-1996), когда разрабатывал первый табель учета времени юристов.

В 1914 году он, будучи главой Бостонского Общества Юридической Помощи, поручил Гарвардской школе бизнеса разработать систему, которая бы позволила отслеживать финансовые потоки в подведомственной ему организации. В итоге родилась схема, следуя которой юристы должны были тщательно записывать количество часов, потраченных ими на решение того или иного дела. Пять лет спустя Смит, уже ставший автором нашумевшей книги «Правосудие и беднота», присоединился к фирме «Хэйл и Дорр» в качестве управляющего партнера. Он заставил юристов компании заполнять специальную табличку, в которой указывалось имя клиента, суть дела и количество времени, ушедшее на его решение.

Затея Смита поначалу была встречена в штыки, но это его не остановило. В 1940 году он опубликовал пособие по управлению юридической фирмой, в котором активно пропагандировал почасовую оплату. «Утверждение, что адвокатской конторе необходима система строгого бухгалтерского учета, многим кажется революционным, – писал Смит. – Но если мы согласны, что в любом другом бизнесе важно учитывать трудозатраты, то почему юристы должны оставаться в стороне? Сервис, который предоставляют адвокаты, – их знания и умения, но товар, который они продают, это время».

Когда-то почасовая ставка применялась повсеместно и в других отраслях, но в последние годы руководители многих предприятий начали внедрять более эффективные системы компенсации труда. Они делают основной упор не на время, потраченное на проект, а на достижение конкретной цели в запланированный срок. Зарплата человека при этом зависит как от его индивидуальных результатов, так и от работы всей команды. Кроме того, передовые компании пытаются обеспечить своим сотрудникам более высокое качество «рабочей жизни», что является серьезным дополнением к заработной плате.

Юридические фирмы одни из немногих до сих пор используют устаревшую систему компенсации, которая стимулирует работников только в одном направлении – потратить на работу как можно больше часов. Именно на основе почасовой ставки измеряется стоимость проектов и рассчитывается зарплата юристов. Наработанные часы также являются показателем востребованности и, следовательно, успешности адвоката.

Будучи удобным и простым способом оценить затраты на выполняемую работу, почасовая оплата, тем не менее, вызывает все большее недовольство как у юристов, так и у клиентов.

Специалисты называют три основных недостатка:
• У юристов и фирмы в целом нет мотивации повышать эффективность своей работы;
• Стремясь наработать как можно больше часов, юристы перегружают себя, что в свою очередь влияет на их здоровье и работоспособность;
• Клиенты недовольны растущими затратами и невозможностью в полной мере контролировать бюджет юридических проектов.

При часовой оплате юристы мало думают о той пользе, которую они приносят клиенту. Им платят за время, а не за результат, и далеко не все из них беспокоятся о таких вещах как производительность, достижение поставленных целей и выполнение запланированных бюджетов. Более того, клиентам зачастую выставляется счет за ту работу, которая им фактически не нужна. Неудивительно, что при таком положении дел многие клиенты недовольны работой обслуживающих их фирм.

Юристы не стараются более эффективно организовывать свой труд — ведь выполнив работу быстрее и записав в табель меньше часов, они «наказывают себя долларом».

Данная практика серьезно мешает развитию новых технологий в юридических фирмах. Так, например, одним из последних веяний в мире бизнеса является внедрение системы управления знаниями (Knowledge Management). Она основывается на предпосылке, что любая информация, будь то судебный документ, контракт, форма и т.п., должна быть собрана в одном месте, систематизирована и доступна каждому сотруднику. Однако у юристов нет никакой мотивации вносить добытые ими сведения в базы данных и делиться ими с коллегами. Поскольку такая работа не оплачивается, юристы либо вовсе ею не занимаются, либо делают ее из рук вон плохо. К тому же многие из них опасаются конкуренции со стороны коллег: если юрист внесет важную информацию в общую базу данных, кто-то другой может воспользоваться его знаниями, не заплатив ему ни цента.

Иногда ситуация с почасовой оплатой труда доходит до абсурда. Так адвокату Тимоти С. Спэйну пришлось заплатить 1,24 миллиона долларов штрафа за то, что он выставил сотрудникам коннектикутской фирмы Electric Boat счет на 94 часа в сутки за представление их интересов в трудовом споре.

У фирм, практикующих почасовую оплату труда, есть только два способа повысить свою прибыльность: либо увеличить количество оплаченных клиентами часов, либо увеличить размер ставки. В результате их сотрудники фокусируются исключительно на достижении краткосрочных результатов (прибыль по конкретному проекту) и чаще всего не думают о долгосрочных целях, которые предполагают установление прочных отношений с клиентами (иногда в ущерб сиюминутной выгоде).

Общеизвестно, что привлечение нового клиента стоит в пять раз дороже, чем сохранение уже имеющегося. Однако, концентрируясь на количестве оплаченных часов, юридические фирмы позволяют своим сотрудникам закрывать глаза на перспективы. Как результат: завышенные счета, намеренное увеличение трудозатрат, а иногда – прямое мошенничество.

Но проблемы есть не только у клиентов, но и у самих юристов. Многие юридические фирмы требуют от адвокатов закрывать не менее 2000 часов в год. Это означает, что юрист должен работать по 70 часов в неделю.

Понятно, что за такой труд юристы на Западе получают весьма приличное вознаграждение. Так, например, в компании Baker Botts адвокаты, проработавшие в фирме не менее восьми лет и закрывшие более 2300 часов, получают зарплату в 240 тысяч долларов (плюс бонус).

Чтобы соответствовать таким высоким требованиям, юристам приходится жертвовать семьей, физическим, а иногда и психическим здоровьем. В результате все больше людей в юридическом сообществе говорят о том, что почасовая система оплаты труда уничтожает профессию.

Тот факт, что многие юристы работают на износ, не делает клиентов счастливее. За последние 5 лет стоимость юридических услуг в США выросла почти на 30%, и это заставляет многие корпорации, в том числе, такие как E. I. Du Pont de Nemours и General Electric Co., настаивать на альтернативных вариантах оплаты труда юристов.

Бухгалтеры и внутренние аудиторы тщательно проверяют счета, выписанные юридическими фирмами. В последнее время они даже ставят условием фиксированную плату за проект. Особенно часто эта практика применяется в молодых компаниях, использующих инновационные методы управления.

Среди альтернативных вариантов оплаты труда можно выделить следующие:
- фиксированная цена проекта,
- оплата по результатам проекта,
- бонусная система оплаты,
- поэтапная оплата за каждую выполненную задачу,
- предварительный гонорар,
- оплата по принципу «не более определенной суммы» (cap fees),
- скидки за объем и др.

Разработчики альтернативных вариантов намерены стимулировать более эффективное решение проблем клиента, что означает — работа должна выполняться быстрее, с привлечением наименьшего количества юристов и с целью добиться наилучших результатов.

Так, компания IKON Office Solutions Inc. сотрудничает со своей юридической фирмой на бюджетной основе. Адвокатам предлагается решить задачу в течение запланированного количества часов. Если этот лимит превышается, за дополнительную работу платит сама юридическая фирма. При этом у юристов есть стимул делать работу быстрее и качественнее — за это они получают бонусы.

В контракте оговорены случаи, когда серьезное увеличение проектных часов обоснованно, и клиент обязан оплачивать их за свой счет. Помимо запланированного количества часов, компания устанавливает бюджеты по отдельным правовым задачам, их объем и стоимость тщательно обсуждаются обеими сторонами до начала проекта. В случае IKON это все те же дополнительные бонусы.

Другая компания, Glatfelter, устанавливает для своих юристов своеобразные контрольные точки, и если последние достигают их в короткие сроки, они вправе рассчитывать на получение бонусов.

Со своей стороны некоторые юридические конторы также пытаются форсировать события. Так, Exemplar Law Partners, компания, специализирующаяся на оказании комплексных правовых услуг, стала первой американской фирмой, полностью отказавшейся от почасовой оплаты труда. Здесь используют фиксированные ставки, что позволяет клиентам заранее планировать бюджет, а юристов стимулирует работать эффективнее. Девиз фирмы гласит: «В Exemplar нет ни почасовых счетов, ни болтовни часами».

И тем не менее, традиционная почасовая оплата остается пока самой распространенной в юридическом бизнесе. Прежде всего, она обеспечивает огромный денежный поток без каких-либо рисков. Именно по этой причине фирмы нанимают легионы юристов – чтобы было кому нарабатывать эти часы. Если же заменить продаваемый продукт – рабочие часы — на знания и получаемые результаты, то адвокатские конторы сразу же начнут нести большие риски. Разумеется, фирмы, особенно крупные, неохотно идут на подобные изменения.

Многие юридические конторы пока не знают, как рассчитывать трудозатраты по альтернативным схемам. На настоящий момент использовать систему почасовой оплаты намного легче и дешевле, чем инвестировать большие суммы в новые технологии и разрабатывать стандарты затрат времени и денег по каждой решаемой задаче.

В то же время и далеко не каждый клиент готов расстаться с этим, хотя и вызывающим нарекания, но уже знакомым и понятным ему методом оплаты услуг юристов. Так, например, один из партнеров в компании DLA Piper Rudnick говорит, что он периодически предлагает своим клиентам альтернативные способы расчета с юристами. Однако большая часть клиентов благодарит за такую возможность, но предпочитает ничего не менять.

Людям нелегко расстаться с привычками, особенно в такой традиционной сфере как юриспруденция. Особенно трудно процесс перехода на альтернативные методы оплаты услуг юристов идет в рамках уникальных проектов, для которых невозможно заранее спланировать характер выполняемых работ и их объем.

Тем не менее, большинство специалистов сходятся во мнении, что переход на новые методы оплаты пойдет на пользу и клиентам, и юристам. По образному выражению Анастасии Келли, руководителя правового департамента телекоммуникационной компании MCI Inc., "мы уже потрогали воду и зашли в нее по щиколотку, а через пару лет будем стоять в ней по колено. Но кому-то явно придется нырнуть, чтобы дело сдвинулось с мертвой точки".

Вероятнее всего, впереди этого движения будут малые и средние фирмы с небольшими накладными расходами. Для них это реальная возможность заинтересовать собой крупных клиентов и успешно конкурировать с зарубежными юристами, которые получают заказы в порядке аутсорсинга (например, в Индии).

По мнению специалистов, которые уверены в неизбежности революции в системе оплаты труда, оптимальный вариант – уже сейчас начать собирать статистику по каждому проекту и формировать базу данных, позволяющую точно планировать свои временные затраты в различных ситуациях.