О корпоративной культуре

10 лет подряд сайт Vault, посвященный карьере в США, называл Нью-Йоркскую юридическую фирму Wachtell, Lipton, Rosen & Katz самой престижной юрфирмой Америки. Юристы известны тем, что с удовольствием берутся за трудоемкую работу, объясняли в Vault.
Впрочем, простой работы для такой компании быть не может: она специализируется на крупных и сложных сделках, в числе которых –сделка на $50 млрд по покупке Merrill Lynch банком Bank of America. Однако фирма не похожа на своих конкурентов, рассказал партнер корпоративной практики компании Эндрю Нуссбаум.
Причина – профессионализм партнеров; например, Э.Нуссбаум, проработавший здесь много лет, до этого успел побыть помощником самых ярких судей Верховного суда США, часто занимающих диаметрально противоположные позиции в спорах — Рут Гинзбург и Антонина Скалиа. Но не только — это еще и особое отношение к делу.
Типичные черты американской юридической фирмы — много ассоциатов, завязанных на одного партнера, в среднем 5–7 человек, компенсация по принципу «eat what you kill» и почасовой биллинг. В Wachtell уверены, что строить работу надо иначе.
«Корпоративная культура в юридической фирме важна наиболее всего, потому что юридическая фирма преуспевает ровно настолько, насколько преуспевают ее сотрудники», – уверен Э.Нуссбаум.

О командной работе

В компании нет значительной диспропорции между количеством партнеров и количеством юристов: можно сказать, что все сотрудники обладают схожим набором компетенций. В Wachtell на партнера приходится не больше двух юристов — это, по словам Э.Нуссбаума, позволяет начинающему сотруднику напрямую контактировать с очень опытными коллегами.
«Сегодня в большинстве случаев, напротив, молодые сотрудники учатся у тех, кто находится в фирме на два года дольше, чем они сами. Это менее эффективно», — уверен он. В компании же, по сути, применяют принцип «sink or swim» — партнер дает юристу ту же работу, которой занят сам, и ожидает, что коллега в ней разберется.
Эта стратегия не нова: именно таким образом и обучали юристов раньше. В Англии существовали особые рабочие столы для партнеров. Они были довольно длинными. Партнер сидел с одной стороны, а молодые сотрудники — на другой. Способом обучения праву для молодых барристеров и солиситоров было наблюдение за тем, чем занимается партнер и последующее повторение действий за ним. В теории молодой юрист таким образом учился, превращался в квалифицированного специалиста, потому что он находился в непосредственном контакте с профессионалами, которые делали работу очень качественно.

Об альтернативе биллингу

Еще одна особенность компании в том, что она не ведет учет часов, потраченных юристами. У юристов нет обязательных годовых планов, а клиент платит исключительно за ценность работы (value based).
«Мы пытаемся оценить стоимость предоставленных услуг на основании задействованных нами ресурсов. Это могут быть количество привлеченных юристов в проекте, количество потраченного времени и, конечно же, сложность самого проекта и наша способность найти уникальное для него решение, что так ценится нашими клиентами», —пояснил Э.Нуссбаум.
В Wachtell в сложных сделках и спорах партнеры принимают намного большее участие в работе, чем в других фирмах. Это модель работы компании, так как партнерам необходимо быть вовлеченным в проект и непосредственную коммуникацию с клиентами.

О цене за услуги

«В начале проекта мы даем клиентам приблизительную оценку, и при этом никогда не настаиваем на подписании договора с определенной суммой, ведь наша задача и конечная цель состоят в том, чтобы клиенту понравилась проделанная работа, за которую он захочет заплатить подходящую цену. Если ему не понравится работа или он не захочет заплатить то, что нам кажется справедливым, мы согласимся на то, что клиент готов заплатить, но попросим его больше никогда нам не звонить», — объясняет принцип ценообразования партнер Wachtell.
По мере того, как развивается проект, сумма может измениться, и иногда существенно, поскольку дело может оказаться сложнее, чем казалось на первый взгляд, может потребовать больше времени или ресурсов, или же, наоборот. После завершения проекта выставляется счет уже в размере определенной суммы. Обычно клиенты довольны и согласны, иногда же могут сказать, что хотят заплатить меньше или, наоборот, больше, так как им очень понравилось то, как мы работаем.
Впрочем, здесь берут только те проекты, которые интересны. Если юристам проект не кажется достаточно значимым, они без труда от него откажутся. И, например, перенаправят клиента к коллегам: «Мы всегда рады уступить, если мы уверены, что клиенту будет комфортнее работать с другой фирмой», — уверяет Э. Нуссбаум.

О карьере юриста

В компании также отказались от другой черты, типичной для юрфирм — компенсации по принципу «eat what you kill». Партнерская формула — жесткий lock step, когда все юристы или партнеры одного уровня получают одинаковый доход. Как говорит сам Э.Нуссбаум, в этой фирме спорят о чем угодно, только не о деньгах. Такой подход способствует развитию эгалитарной культуры.
Впрочем, на доход юристы Wachtell пожаловаться не могут. По информации Business Insider, годовой доход юриста в 2016 году в компании начинался от $165000, что только на $5000 больше, чем средние цифры в Нью-Йорке. Однако бонусы в компании огромны: до рецессии можно было получить 100% зарплаты, после – вполовину меньше, однако даже те, кто проработал в компании год, могли рассчитывать почти на $250000.
Впрочем, работать приходится много – независимо от опыта: от каждого ожидается такое же усердие, как от юриста-новичка, которому в Wachtell приходится работать 12–14 часов в день.

О партнерстве и управлении фирмой

«Честно говоря, у нас ужасная система корпоративного управления, мы бы никогда не смогли стать публичной компанией. За одним лишь исключением – нам она вполне подходит», – иронизирует Э.Нуссбаум.
Система, по его словам, крайне неформальна: «два партнера управляют фирмой – и это ужасная работа, потому что им нужно принимать множество решений, а большинство из нас очень рады, что это делает кто-то другой: иногда кого-то нужно уволить, решить, как распорядиться офисным пространством и прочее. В общем, целая куча дел, и, знаете, я бы лучше занимался сделками».
Чаще всего управляющие партнеры – это люди в возрасте, и управление – не конечная цель их работы. «Обычно они говорят: «ОК, я буду рад позаниматься этим в течение некоторого времени», мы в общем-то даже не устраиваем по этому поводу голосования, просто находятся люди, которые хотят этим заниматься – и занимаются. Плюсом этой позиции является разве что, если я собираюсь поехать заграницу и выступить с лекцией, мне не нужно спрашивать чьего-то разрешения», — говорит партнер.

Об уходе на пенсию

В компании существует понятие «retirement partner»: есть утвержденная пенсионная политика, которая предполагает уход в отставку в возрасте 62 лет.
«После 62 можно оставаться в фирме еще 5 лет, но доля в фирме будет снижаться: чтобы дать возможность новым людям попадать в фирму, мы должны, конечно, обеспечить и уход на пенсию. Но, безусловно, могут быть исключения. Марти Липтон (один из основателей фирмы – ред.), например, гораздо старше 62 лет, но он по-прежнему полноправный партнер в фирме, что, конечно, не удивительно, но есть и другие исключения. Это один плюс небольшой фирмы – вы можете позволить себе исключения», — объяснил Э.Нуссбаум.

О сотрудниках бэк-офиса

Бэк-офису в компании уделяют много внимания: количество сотрудников бэк-офиса составляет около 400—450 человек, значительно больше, чем, например, партнеров. Особенно ценят еду.
«Есть такая шутка, что в Wachtell очень вкусная еда, в отличие от, например, Sullivan & Cromwel, и к нам приходят за консультацией, а остаются из-за еды».