Мария, расскажите, пожалуйста, почему, начиная свою практику, вы решили, что это будет именно юридическая фирма, а не индивидуальная практика? Зачем вообще нужны партнеры?

Индивидуальная практика привлекает ограниченное число клиентов. Это часто не вопрос квалификации партнера-индивидуала, который может быть превосходным экспертом в своей области права, а вопрос надежности. Клиентам нужна надежность в работе по их делам. Любой человек может заболеть, элементарно сломать ногу-руку и очутиться в больнице; у кого-то возникнет необходимость ухаживать за заболевшим родственником; люди уезжают в отпуска – есть множество причин, по которым партнер может отсутствовать на работе и не иметь возможности непрерывно заниматься клиентскими делами. Непонятно, кто в таких ситуациях "останется на хозяйстве". Так что с точки зрения маркетинга и демонстрации надежности начинающей фирмы, хотя бы небольшое партнерство, по моему опыту, является гораздо предпочтительней.

Опыт показывает, что часто люди, которые ведут индивидуальную практику, обладают непростым характером, бывают неуживчивы, у них существуют проблемы межличностного общения. Наличие у юриста одного или более партнеров для клиентов часто является показателем его общей личностной адекватности. Это важный аспект построения отношений между юристом и клиентом, поскольку юриста нанимают для решения имеющихся проблем, а не для создания дополнительных.

У индивидуальной практики существуют ограниченные возможности роста. Даже самый талантливый человек индивидуально может заниматься ограниченным количеством дел ограниченного числа клиентов в ограниченном количестве областей права. К тому же, ни один человек не может знать всего – постоянно возникают вопросы, которые полезно обсудить с партнером, имеющим, может быть, другой взгляд на ту же проблему, опыт в каких-то других аспектах права, обладающим большим опытом работы в определенной индустрии. Такой обмен мнениями и взаимопомощь часто бывают незаменимы в ежедневной работе небольшой фирмы.

Каждой, в том числе и небольшой начинающей, фирме необходимо ежемесячно оплачивать аренду офиса, платить заработную плату персоналу. Начинающей фирме, к тому же, часто бывает необходимо приобрести хотя бы минимальную "офисную начинку". Наличие хотя бы одного или двух партнеров позволяет разделить эти расходы, уменьшив, таким образом, финансовую нагрузку на каждого партнера.

Чем вы руководствовались, когда строился ваш партнерский альянс? Имеет ли место элемент везения в таком деле или все можно (и нужно) предусмотреть, просчитать и согласовать с партнером?

Мы открывали фирму, специализирующуюся в вопросах интеллектуальной собственности, поэтому я искала партнера, который обладал бы достаточным опытом и знаниями в этой области. Науки "выбора партнера", скорее всего, не существует, как не существует и науки "выбора супруга" или "выбора друзей". Заранее все согласовать и предусмотреть, на мой взгляд, вряд ли возможно, но, тем не менее, многие моменты построения и ведения будущей практики можно и нужно обговорить и постараться решить заранее.

Сотрудничество с незнакомым человеком по определению таит риск непредсказуемости развития событий. К чему нужно быть готовым в такой ситуации? Можно ли учесть в договоре все трудности, которые могут возникнуть?

Незнакомый человек редко становится партнером, даже скорее всего – очень редко. Во многих случаях будущие партнеры работают в одной фирме, то есть они давно знакомы, работали вместе над разными проектами, и у них было достаточно времени и возможностей присмотреться друг к другу. Иногда бывает, что будущие партнеры являются однокурсниками по юрфаку, то есть были знакомы еще в университете. В этом случае риск и вероятность непредсказуемого развития событий являются все-таки не очень большими, хотя, конечно, полностью исключить их невозможно. Всего в договоре предусмотреть нельзя, поскольку жизнь непредсказуема, время в чем-то меняет людей, их приоритеты и взгляды на практику могут стать иными, чем прежде.

Мой собственный случай является исключением из общего правила – я со своим партнером не работала в одной фирме и не училась в одном университете, то есть в моем случае риск был выше обычного. Мы познакомились и неоднократно сталкивались на различных семинарах и встречах местной ассоциации адвокатов по интеллектуальной собственности. В какой-то момент у нас обозначились общие интересы, и мы узнали, что каждый из нас ищет партнера для открытия своей фирмы. В течение года мы общались на тему возможного открытия фирмы, обсуждали то, каким мы видим создание партнерства и развитие фирмы хотя бы на 5-10 лет вперед.

Партнерство – это всегда синергия. Должны ли вклады партнеров в общее дело всегда быть равными? И как сопоставить доли участия, когда с одной стороны вносится, например, административный опыт и связи, а с другой – экспертиза и контракты с клиентами, дающие основной доход на старте фирмы?

На вопрос, должны ли вклады партнеров быть равными, ответа, скорее всего, не существует. С большой вероятностью можно сказать, что вклады партнеров даже при желании вряд ли будут равными. У каждого человека есть свои сильные и не очень сильные профессиональные стороны. Кто-то может обладать неотразимой личной харизмой и талантом привлекать клиентов, быть превосходным источником нового бизнеса. Другой человек может быть интровертом и чувствовать себя более комфортно в офисе, а не на конференции, в обществе множества людей. Кто-то может быть хорошим менеджером и взять на себя по крайней мере первоначальные заботы по организации административной работы фирмы. К тому же, хорошо известно, что люди обычно преуспевают в том, чем им нравится заниматься. Партнеру с хорошими навыками менеджера нет смысла бросаться в бизнес-девелопмент, а человеку со связями нет смысла все время сидеть в офисе и заниматься рутинной работой. Человеку с глубокими знаниями его области права имеет смысл заниматься обучением менее опытных сотрудников, кому-то другому – больше заниматься вопросами найма персонала и т. д.

Удалось ли вам сразу выработать и согласовать модель взаимоотношений, устраивающую всех партнеров? Если нет, то как происходило развитие этого процесса? С чего вы начали и к чему пришли? Какие качества потребовались от вас, чтобы пройти этот путь?

В нашем случае фирма началась с двух партнеров и одного помощника. Поскольку помощник получал зарплату, то выработать модель отношений нужно было между двумя партнерами. В самом начале бизнеса проще всего было просто делить прибыль пополам, это нас устраивало. По мере развития фирмы и прихода новых клиентов в какой-то момент такая модель перестала нас устраивать. У меня и моего партнера очень разные клиенты, с разными финансовыми взаимоотношениями с нашей фирмой. Я работаю со многими зарубежными клиентами, с которыми более практична работа по системе предоплаты услуг и различных госпошлин. Мой партнер работает с большим количеством местных клиентов, с ними традиционно принято работать по системе "оплата после завершения работы". С финансовой точки зрения нам не захотелось усложнять расчеты прибыли в такой бизнес-модели. Мы также всегда придерживались точки зрения, что тот, кто приносит в фирму больше денег, тот и получает больший заработок. Поэтому модель нашего финансового взаимодействия изменилась в сторону более пропорционального распределения прибыли по мере поступления в фирму платежей от наших клиентов. В небольшой фирме это сделать нетрудно. Для того чтобы пройти от начальной модели "все пополам" до более пропорциональной модели, требуется честное и открытое обсуждение с партнером возникшей проблемы и предложение способов ее решения. Подобный путь должен проходиться предельно открыто, искренне, честно, с уважением к мнению и интересам партнера.

Имеет ли значение, на ваш взгляд, психологическая совместимость людей, которые взялись делать общее дело?

Конечно, ведь трудно себе представить, как будут вместе работать, день за днем, месяц за месяцем, совершенно психологически несовместимые друг с другом люди.

Расскажите, пожалуйста, об основных принципах вашей модели взаимодействия? Можно ли говорить о том, что это нетипичная партнерская модель?

Основные принципы взаимодействия во многом такие же, как и при взаимодействии внутри семьи. Нужно учитывать особенности характера партнера, его сильные и слабые стороны; понимать возможности такого человека и никогда не ожидать от него больше, чем он реально может дать; нужно стараться понять позицию партнера, мотивацию тех или иных его устремлений. Нельзя стучать кулаком по столу, выдвигать заведомо нереалистичные требования, ставить ультиматумы и стараться грести все в одну сторону при любой возможности. С точки зрения бизнеса партнеры успешно взаимодействуют в модели, при которой они ощущают, что их заработок адекватен их вкладу в фирму: финансовому, административному, маркетинговому и т. д.

Могли бы вы назвать пять признаков идеального партнерства?

По моему мнению, наиболее важными характеристиками идеального партнерства являются:

• честность и порядочность по отношению к партнерам;
• совпадение взглядов на то, каким партнеры хотят видеть свой бизнес, какую фирму они хотят создать;
• готовность помочь и поддержать партнера (а не тянуть по максимуму все, что возможно, в свою сторону), умение уступить, когда это необходимо;
• умение выслушать партнера, понять его точку зрения, учесть ее при обсуждении проблемы;
• терпение, которое вообще всегда необходимо при взаимодействии с другими людьми.

Блиц-опрос

Чем различается институт партнерства в небольших, средних и крупных юридических фирмах?
М. Елисеева: "Многие крупные фирмы, по крайней мере, в США, превратились в корпорации, от юрфирм в них часто осталось одно название. Соответственно, называть их истинными партнерствами стало сложно. В небольших фирмах партнерство в большой степени определяется личными отношениями партнеров, их способностью договориться друг с другом".

Как вы относитесь к идее того, что партнерами в юридических фирмах могут становиться неюристы? Известны ли вам такие примеры?
М. Елисеева: "В штатах США не разрешаются партнерства юристов с неюристами. Есть очень узкие исключения, например, в правилах Патентного Ведомства, где разрешены партнерства патентных адвокатов (юристов) с патентными агентами (в России они называются патентными поверенными). Тем не менее, поскольку Патентное Ведомство не является органом, регулирующим или лицензирующим юридическую практику, на общую ситуацию, запрещающую партнерство юристов с неюристами, оно не влияет".

Как стоит поднять перед партнером или партнерами вопрос о том, что что-то в существующем порядке дел не так, что необходимы перемены?
М. Елисеева: "Я думаю, что разговаривать в этом случае нужно прямо, честно, не затягивая, чтобы не усугублять проблему".