«ЮСБ Консалтинг»: стратегия специализации

26. 09. 2018
posted by: Юридический бизнес
Просмотров: 127
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)
  • Автор:
    Гузель Баязитова

Юридическая фирма «ЮСБ Консалтинг» из г. Красноярска долгое время специализировалась на широком перечне правовых услуг для малого и среднего бизнеса. Однако свой рост фирма связывает с отказом от дешевых услуг и выходом на рынок более сложных проектов для среднего и крупного бизнеса.

Fotolia 220070461 XS1

Об особенностях реализации новой стратегии, а также трудностях, с которыми приходится сталкиваться руководству фирмы, читайте в статье нашего корреспондента.

Неутешительный анализ

До недавнего времени фирма «ЮСБ Консалтинг» бралась за обслуживание самых разных клиентов и помогала решать любые, даже самые мелкие правовые проблемы. Львиную долю доходов компании приносил «Отдел корпоративного сопровождения», который решал текущие и несложные задачи клиентов, находившихся на абонентском обслуживании у фирмы (рисунок 1).

Рисунок 1. Линейно-функциональная структура фирмы «ЮСБ Консалтинг» до 2008 года

ЮСБ 2 

Немногочисленные комплексные задачи, которые требовали значительных временных затрат, передавались в «Отдел корпоративных проектов». Его специалисты оказывали услуги, связанные с судебным представительством и сопровождением крупных коммерческих сделок как клиентов, состоявших на абонентском обслуживании, так и обратившихся по отдельным вопросам. Такие заказы зачастую требовали привлечения нескольких специалистов, именно благодаря такой работе в фирме получили первый опыт проектной деятельности.

В линейно-функциональной структуре фирмы было также и третье направление – «Отдел корпоративных отношений». Он занимался вопросами создания, простейшей реорганизации, внесения изменений в государственный реестр юридических лиц, а также ликвидацией компаний. Работа была рутинная, потому что выполнялась, в основном, по типовым схемам.

По словам Максима Богомолова, управляющего партнера фирмы, в компании старались полностью вникнуть в бизнес клиента, понять все его тонкости и проблемы. Сама по себе эта задача достойна продвинутой клиентоориентированной фирмы. Однако, как показал анализ финансовых показателей за 2007 год, количество клиентов, стоимость оказываемых услуг и, соответственно, доход фирмы остались почти без изменений. Чтобы понять, в чем причина этой ситуации, в фирме взялись за стратегический анализ.

Точка А: Обычные «Процедуры»

«Если говорить о любой стратегии, то в упрощенном виде – это определенный набор или система действий, позволяющих проделать путь из текущего состояния (точки А) в целевое (точка Б), и сделать это наиболее предпочтительным способом, например быстро или с наименьшими затратами», – говорит Максим.

«Соответственно, важно определить три элемента: сначала понять состояние А, т.е. кто мы и что имеем на настоящий момент. Затем определиться с состоянием Б – какими мы хотим быть и что иметь. И только после этого формировать третий элемент – стратегию», – развивает свою мысль г-н Богомолов.

Для определения текущего состояния в фирме провели анализ заказов, выполненных за последние три года, и выявили наиболее частые и востребованные клиентами направления услуг. Затем их распределили по трем категориям, в соответствии со знаменитой классификацией, предложенной консультантом Дэвидом Майстером.1

ЮСБ 1 2

Оказалось, что основная услуга фирмы – абонентское обслуживание – практически полностью находилась в сегменте «Процедуры». К «процедурным» же относились и услуги отдела корпоративных отношений. Серьезных проектов из сегмента «Седина» было так мало, что они почти никак не влияли на общее позиционирование фирмы и ее доходы.

Юридические услуги из сегмента «Процедуры» традиционно характеризуются большой конкуренцией, высокой чувствительностью к цене, низкой ценностью для клиента и малым влиянием репутации и бренда компании на приток новых клиентов. В фирме поняли, что надеяться на серьезное увеличение дохода за счет «процедурных» услуг не имеет смысла.

Точка Б: Привлекательность «Седины»

Определиться с новой специализацией помог анализ внешней среды. Компании в Красноярском крае ориентируются на долгосрочное развитие. Многие из них инвестируют в строительство, расширение бизнеса; растет число сделок по слияниям и поглощениям. Такие комплексные и долгосрочные проекты, в силу своей сложности, связаны с серьезными рисками, в т.ч. правового характера. При этом в регионе практически нет юридических фирм, которые способны обслуживать такие проекты на высоком уровне.

Казалось бы, складывается идеальная ситуация с точки зрения стратегических возможностей. Однако в матрице SWOT, которую для этих целей составили в фирме, наряду с богатым полем возможностей присутствует и квадрат угроз. По мнению Максима Богомолова, малые и средние предприниматели, работающие в регионах, пока не склонны обращаться к услугам юристов. Это является основным препятствием для быстрого развития сектора высокопрофессиональных и дорогостоящих юридических услуг, характерных для сегмента «Седина».

Сколько времени понадобится клиентскому сообществу для осознания важности профессионального управления правовыми рисками – пока не понятно. Однако ясно одно. «Отказ от услуг юристов приводит к существенной задержке сроков реализации многомиллионных сделок и проектов из-за возникающих правовых проблем. Процесс набивания шишек может занять какое-то время, однако рано или поздно обращение к услугам профессионалов неизбежно», – убежден Максим.

Именно к такому развитию событий и готовятся в фирме «ЮСБ Консалтинг». «Мы позиционируем себя как юристов, готовых сопроводить сложный бизнес-проект от начала и до конца. Причем так, чтобы не возникало никаких правовых проблем, и запланированные результаты были достигнуты вовремя», – подчеркивает управляющий партнер компании.

Для выбранного позиционирования сформулировали новую миссию: «Снижение рисков, достижение целей». В план на 2008 год заложили увеличение выручки на 30% и прибыли на 50%.

Задача перед компанией стоит нелегкая. За короткий срок ей нужно избавиться от непрофильных клиентов и услуг из сегмента «Процедуры», полностью перейти на почасовую систему расчетов с клиентами, перестроить внутренние технологии, обучиться новым юридическим и профессиональным навыкам и убедить клиентов в том, что в фирме способны решать задачи иного уровня сложности.

Избавление от непрофильных клиентов

До недавнего времени две трети заказов фирмы занимало абонентское обслуживание. «Рутинная, дешевая и малоинтересная работа, требовавшая значительных затрат времени, загружала специалистов фирмы на 140-150%», – вспоминает Максим.

Чтобы изменить ситуацию, в компании отказались от контракта на абонентское обслуживание и заменили его системой заключения рамочных договоров. «При возникновении у клиента текущей и относительно простой правовой задачи мы беремся за ее решение без заключения отдельного договора. После чего, исходя из затраченного времени и почасовых ставок наших специалистов, клиенту выставляется счет. Более сложные задачи выполняются по проектной схеме – с отдельным предложением клиенту по составу работ и цене», – разъясняет Максим Богомолов особенности новой модели.

Прежде чем заключить рамочные договоры, клиентам в качестве примера рассчитали стоимость решенных ранее задач. Для этого использовали реальные затраты времени и часовые ставки юристов. Разумеется, новые суммы оказались значительно выше, нежели прежние, фиксированные по абонентскому договору. «В результате, как мы и ожидали, часть клиентов отказалась от наших услуг», – говорит Максим.

Кроме того, данная стратегия имела и другой любопытный эффект. Осознавая новую цену каждого вопроса, клиентские компании, продолжившие сотрудничество с «ЮСБ Консалтинг», начали обращаться к юристам с более сложными проблемами, а не «сваливать» на них все подряд, как это случалось раньше.

Новый подход вовсе не означает, что правовой аутсорсинг в фирме сойдет на нет. «Я считаю, что рамочные договоры останутся. У клиентов будет периодически возникать потребность в срочном составлении простого допсоглашения или проверки договора поставки. При этом за важность и срочность они будут готовы платить деньги», – уверен Максим.

Регистрация и ликвидация: новый взгляд

Следующая категория услуг, от которой предстояло избавиться, – это дешевые и типовые процедуры в области корпоративного права. «Наша стратегия предполагает, что мы не обслуживаем клиентов, которым нужны исключительно формальные решения, – отмечает Максим. – Если раньше мы много работали с мелкими розничными и оптовыми фирмами, для которых нужно было выполнить типовые процедуры по регистрации и ликвидации юридического лица, лицензированию деятельности и т.д., то теперь мы беремся за эти проекты, только если клиенту нужно нормальное решение с соблюдением всех правовых норм».

На рынке существует огромное количество фирм, которые за небольшие деньги предлагают услуги по регистрации и ликвидации фирм. «Сама по себе услуга, например, по госрегистрации юридического лица – важная и нужная для клиентов, она включает в себя целый ряд этапов: проработка устава и пакета документов для открытия юрлица, подача и получение документов, открытие счетов и т.д. Однако чаще всего эта процедура выполняется на рынке исключительно по шаблонам, без какой-либо привязки к специфике конкретного клиента. Отсюда и такие цены», – разъясняет Богомолов.

На одном из своих семинаров Александр Хвощинский (ЛигалСтадис.РУ, г. Москва) и Михаил Сафаров (Vegas-Lex, г. Москва) привели такой пример. Если в процессе регистрации компании был неграмотно проработан устав, а после того, как стоимость бизнеса существенно возросла, собственники захотели его продать, то за небрежно составленный на начальном этапе документ, возможно, придется поплатиться серьезной скидкой. Если типовая регистрация юрлица стоит на рынке 5 тыс. руб., то детальная проработка с учетом возможных рисков будет стоить уже 100 тыс. руб. «И вот это будет уже работа из сегмента «Седина», т.е. именно наша услуга», – подчеркивает Максим.

Привлечение новых клиентов

Постепенное избавление от непрофильных клиентов привело к быстрому сокращению старой клиентской базы; остро встала проблема привлечения новых клиентов. На текущий момент специалисты фирмы полностью загружены, но, в основном, по старым проектам и клиентским поручениям. С привлечением же заказов, которые бы соответствовали новой специализации компании, дело пока идет туго.

«Для правовых задач сегмента «Седина» важно показать клиенту ценность предлагаемой услуги, объяснить взаимосвязь между более высокой ценой и существенным снижением рисков, которое можно получить в ходе использования помощи юристов. Пока мы не умеем делать это на должном уровне. Отсюда первые провалы при презентации и продаже проектов», – сетует Богомолов.

Недостаток нужных навыков в компании восполняют внешними тренингами и семинарами. Так, в начале года специалисты фирмы прошли тренинг, посвященный созданию клиентоориентированной юридической практики. На очереди – обучение навыкам ведения переговоров, продажи услуг, публичных выступлений и подготовки презентаций.

Фирма выступила генеральным партнером семинара «Эффективная договорная и претензионная работа. Защита прав кредитора», проведенного юридическим институтом «М-Логос». Планируется и дальше развивать это направление, а также организовывать и собственные семинары для существующих и потенциальных клиентов.

Переход к проектному управлению

Новая специализация потребовала и соответствующего изменения системы управления. Ключевая задача в этом области – отладить технологию выполнения проектов при решении клиентских задач так, чтобы соответствовать более жестким требованиям по качеству и срокам оказания услуг.

Для этого в фирме прежде всего провели реструктуризацию юридических практик. Три прежних отдела, не имевших четкой специализации и границ, заменили шестью практиками – тремя основными: «Арбитражная практика», «Коммерческая практика», «Налоговая и административная практика», и тремя вспомогательными: «Внешнеэкономическая практика», «Корпоративная практика», «Трудовая практика» (рисунок 2).

Рисунок 2. Новая матричная структура фирмы ЮСБ-консалтинг

ЮСБ 3 

Все специалисты фирмы распредились по соответствующим практикам. Подбираются новые сотрудники для заполнения появившихся вакансий. «Раньше специализация наших юристов была достаточно широка, они могли браться за выполнение самых разных задач. Теперь профессиональный рост сотрудников будет происходить быстрее за счет концентрации усилий на одном направлении», – говорит Максим.

Следующий шаг связан с разработкой регламентов выполнения проектов. «Нам надо определиться с тем, как мы планируем проекты, как взаимодействуем по нескольким заказам, как выполняем их и сдаем клиенту. Четкого понимания в этом плане у нас пока нет», – признается управляющий партнер фирмы «ЮСБ Консалтинг».

К тому же, любой переход на новые технологии работы приводит к необходимости избавляться от старых привычек и стереотипов. «Зачастую это проходит очень болезненно», – говорит Максим Богомолов.

«Процесс стратегических изменений – это комплексная задача. Есть соблазн сделать все побыстрее, – делится Максим своими управленческими секретами. – Вместе с тем для меня важно дать сотрудникам возможность самим дойти до каких-то идей. Если именно они будут идеологами новых решений, то и неприятия изменений у них не будет. Соответственно, в долгосрочном плане мы экономим время и получаем в результате более качественные и устойчивые изменения».

Почасовая оплата услуг

Важнейшей частью стратегии фирмы стал переход на почасовую оплату услуг. «Мы решили, что, с одной стороны, это позволит нам получать адекватное вознаграждение за оказываемые услуги, а с другой стороны, «отсеет» тех клиентов, которые слишком чувствительны к цене», – отмечает Максим. К тому же, руководству фирмы было важно понять, насколько эффективно компания распоряжается своим наиболее ценным ресурсом – временем.

При переходе на почасовую оплату возникли и свои серьезные препятствия. «Для Красноярска, как и для других регионов, свойственна общая проблема – это непонимание и недоверие клиентов к почасовой системе оплаты услуг. Все хотят контролировать затраты на внешних юристов и знать заранее, во сколько обойдется их привлечение», – делится своими наблюдениями Максим.

Приходится подробно разъяснять клиентам особенности новой системы, знакомить их со ставками специалистов различного уровня, давать примеры расчетов по тем или иным проектам, показывать обоснованность выполнения той или иной работы. В фирме начали заниматься и нормированием временных затрат.

При этом переход к почасовой оплате труда был бы практически невозможен без внедрения соответствующих программных средств.

Автоматизация внутренних бизнес-процессов

До этого года для автоматизации некоторых управленческих функций в «ЮСБ Консалтинг» использовали систему Business Control. «Эта программа не была адаптирована под юридические услуги, поэтому нам приходилось многое в ней дорабатывать», – вспоминает Максим.

В феврале 2008 года на новосибирском форуме юридических фирм Богомолов познакомился с работой PSA-системы ProjectMate 6.0., которую выпускает фирма «Авиком» (PSA – от англ. Professional Services Automation – «автоматизация профессиональной деятельности»). После детального изучения ее возможностей выяснилось, что программа решает до 90% задач автоматизации бизнес-процессов компании, в том числе – связанных с переходом на почасовую оплату юридических услуг. В марте систему запустили в тестовую эксплуатацию, а уже через месяц приобрели лицензию. Еще месяц заняло ее внедрение, после чего в компании полностью отказались от старой программы.

По мнению Максима Богомолова, внедрение данной системы – это огромный шаг на пути выхода в сегмент «Седина», т.к. она полностью снимает вопросы постановки и контроля задач и поручений, учета и контроля времени, биллинга и расчетов с клиентами, документооборота, а также часть вопросов, связанных с управлением проектами.

Красноярская фирма «ЮСБ Консалтинг» только начала работу по стратегическим преобразованиям. Компании предстоит проделать огромный, весьма нелегкий и местами болезненный путь по реализации задуманного. Однако у молодой команды есть важные качества для успеха: оптимизм, основанный на продуманной стратегии, готовность выйти из комфортной зоны на неизведанную ранее территорию, а также стремление постоянно расти, учиться и совершенствоваться.

1 Майстер Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги: М., 2003 г.

Опубликовано в журнале Юридический бизнес, 2008

 

 

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Яндекс.Метрика