В прошлом году мы составили карту позиционирования различных игроков местного рынка по уровню цены и качества предоставляемых услуг. В этой карте можно выделить четыре сегмента.

Тенденции рынка

• 1 сегмент – высокие и средние цены, низкое качество;
• 2 сегмент – низкие цены, низкое качество;
• 3 сегмент – средние цены, среднее качество;
• 4 сегмент – высокие и средние цены, высокое качество.

Если сравнить карту прошлого года с новой схемой, отражающей ситуацию в 2008 году, можно заметить, что число фирм, работающих в четвертом сегменте, почти не изменилось. При этом произошло резкое сокращение количества компаний, позиционировавших себя в рамках первого, второго и третьего сегментов. Почему же умирает более 50% рынка? Нами были выделены следующие причины:

• отсутствие стратегического планирования;
• низкий уровень маркетинговой активности;
• информационная закрытость участников рынка.

Кроме того, наблюдается тенденция к усилению позиций косвенных конкурентов: юридических отделов аудиторских фирм и адвокатов.
В качестве предпосылок стратегического успеха наиболее сильных юридических фирм можно выделить рост сделок по слияниям и поглощениям, который будет происходить из-за кризиса. «Новые русские» капиталисты будут требовать от юридических фирм хорошо скоординированных команд, что также повысит спрос на наиболее технологичные из них.

Какие стратегии роста могут использовать региональные юридические фирмы?

Прежде всего это стратегия органического роста. Именно ее практикует большинство юридических фирм. Она характеризуется медленным увеличением объемов бизнеса за счет собственных сил и низкими рисками при ее реализации.

Другой подход – слияния и поглощения, который является наиболее агрессивной стратегией роста. Для ее успешной реализации среди региональных фирм существуют сдерживающие факторы. Во-первых, это высокая доля небольших компаний на рынке юридических услуг, имеющих низкую стоимость. Крупных, по нашим меркам, фирм (с ежемесячным оборотом от 500 тыс. рублей) в Челябинске не более десяти. Кроме того, существуют риски несовпадения интересов управляющих партнеров, корпоративной культуры. При слиянии может также возникнуть конфликт интересов, из-за чего могут пострадать клиенты.

Третий вид стратегии – это альянсы. На примере нашего города такое взаимодействие имеет, скорее, клубный формат. Мы обмениваемся информацией, «черными списками» неблагонадежных фирм, участвуем в создании юридических клиник. Так, фирма «ПокровЪ» поддерживает юридическую клинику при Челябинском государственном университете.

Одной из форм альянса является также и такое успешное объединение, как Уральская Правовая Палата, которая, по сути, становится интеллектуальной площадкой для формирования стандартов профессиональной юридической деятельности.

Еще одна стратегия – это вступление в международные организации юридических фирм. В настоящее время эта модель не очень популярна. Она, безусловно, позволяет повысить стандарты ведения бизнеса, т. к. в подобных сетях существуют высокие критерии отбора фирм, однако большинство региональных компаний пока не соответствует этим требованиям.

В заключение я хочу выделить основные этапы выработки стратегии, которых мы придерживались: определение стратегической цели; определение темпов роста; оценка затрат на реализацию стратегии; определение преимущества от получения стратегических результатов; оценка риска.

Опубликовано в журнале Юридический бизнес, 2008