Такие фирмы, как Clifford Chance и White & Case, выросли вчетверо, а их филиалы благодаря серии быстрых слияний и поглощений с местными фирмами появились в десятках стран. Американские фирмы локального масштаба превратились в национальных игроков благодаря объединению с другими региональными фирмами.

Пресловутый конфликт интересов, который ранее удерживал многие юридические фирмы от слияний, теперь уже не является серьезным ограничением. Руководители правовых департаментов корпораций становятся более демократичными в этом вопросе, а лидеры юридических фирм готовы даже пожертвовать частью своих клиентов ради получения стратегических выгод от слияния с другими фирмами.

Несмотря на то, что в целом по отрасли участники предпочитают укрупняться, заключая сделки по слияниям, многие фирмы используют и другие формы объединения. Такие ассоциации юридических фирм как Lex Mundi и U.S. Law Firm Group стали популярными альтернативами для роста юридического бизнеса. На американском юридическом рынке можно встретить примеры удачных альянсов между фирмами, например, с целью открытия совместного офиса в новом регионе.

В любом случае, прежде чем принимать решение о слиянии, имеет смысл рассмотреть и другие варианты объединений.

Стратегические задачи объединений

Для того чтобы объективно оценить все варианты объединений с другими игроками, необходимо прежде всего понять, для чего компания стремится к слиянию с другой фирмой. Другими словами, важно понимать, какие ставятся цели, и как будет измеряться успешность сделки. На мой взгляд, существуют четыре возможные цели слияния:

• Расширение мощностей. Будь то укрепление позиций в традиционно сильной для фирмы области или усиление слабых направлений, хорошо проведенное слияние может увеличить мощности фирмы намного быстрее и с меньшими рисками, чем найм новых специалистов или рост за счет внутренних возможностей.
• Закрепление на новых региональных рынках. Покупка правовых услуг серьезно зависит от географического расположения клиента и юридической фирмы. Соответственно, чтобы поддержать или улучшить связи с существующими клиентами или найти новых заказчиков, фирмы идут на географическую экспансию. Слияние с местной фирмой может стать быстрым способом заявить о себе в новом регионе.
• Формирование критической массы. Всем ясно, что размер сам по себе не откроет новые возможности. Однако на юридическом рынке относительный размер фирмы имеет теперь большое значение и многие клиенты, а также выпускники юридических школ принимают решение о выборе фирмы на основании ее размера.
• Усиление лидерских качеств. Некоторые фирмы испытывают недостаток партнеров, способных занять лидерские позиции. Многие наши клиенты идут на слияние с фирмами, имеющими четкое видение и лидеров, способных воплотить его в жизнь.

Меня постоянно поражает, какое количество слияний между юридическими фирмами не соответствует ни одной из этих стратегий. Конечно же, со мной могут поспорить, что каждый раз, когда в фирме увеличивается количество специалистов, она автоматически усиливает свои мощности и формирует критическую массу. И каждый раз, когда фирма объединяется с компанией из другого штата или страны, она закрепляется в новом регионе. Однако оправдывает ли результат, даже по самым оптимистичным оценкам, затраты и риск, связанные со слиянием?

Ограничения для успеха стратегий слияния

Существуют три основные проблемы, которые фирмы должны прнимать во внимание, прежде чем принимать окончательные решения о слиянии:

• Культурная совместимость. Основной трудностью при слиянии является совместимость внутрифирменных культур. Причем речь идет не только о том, нравятся ли партнеры друг другу и смогут ли они сработаться в объединенной фирме. Организационная культура лежит в основе «ценностей», а также стиля принятия решений.
• Различия в уровне рентабельности фирм. Наш опыт показывает, что слияние почти невозможно, если уровни рентабельности фирм отличаются более чем на 20%.
• Конфликт интересов. Конфликты возникают, когда бизнес-решения приходят в противоречие с этикой и личными интересами отдельных партнеров. Если слияние стоит того, серьезное снижение доходов части партнеров, связанное с потерей нескольких клиентов, является редким. Ведь слияние приносит новые возможности, которые намного перевешивают потери. Тем не менее фирмы должны потратить немало усилий на урегулирование этических конфликтов с клиентами, интересы которых могут пострадать в случае слияния с другой фирмой. И, конечно же, не нужно забывать об интересах партнеров, которые лишаются клиентов.

Кроме того, существуют и другие проблемы, связанные со слияниями. Раз совершив сделку, фирмам очень сложно ее отменить и вернуться на исходные позиции. К тому же при слиянии фирмы зачастую получают в нагрузку «лишний багаж». Для приобретения важного направления услуг или офиса в желанном регионе, фирма бывает вынуждена принять непродуктивных партнеров, менее привлекательные практики, а также отделения, расположенные в бесперспективных, с точки зрения стратегии, городах. Сливающиеся корпорации всегда избавляются от лишнего персонала или неприбыльных подразделений. Культурные особенности партнерства зачастую делают невозможными подобные радикальные шаги в юридической фирме.

Альтернативы слиянию

Существует множество альтернатив слияниям, однако двумя наиболее распространенными являются совместное товарищество и стратегический альянс. Часто эти формы считают идентичными, однако на самом деле они существенно отличаются.

Совместное товарищество

Совместное товарищество является соглашением, в котором два бизнеса объединяются для решения определенной и временной задачи. Основной предпосылкой для создания совместного товарищества является снижение риска.

Несколько лет назад фирмы Brobeck, Phleger & Harrison из Сан-Франциско и Hale & Dorr из Бостона создали совместное товарищество с целью открытия офисов в Нью-Йорке и Лондоне. Существующие клиенты фирм были серьезно заинтересованы в представлении своих интересов в этих городах. К тому же фирмы надеялись на пополнение клиентской базы за счет новых заказчиков. Создав совместное товарищество и объединив усилия, фирмы на 50% сократили затраты на аренду в дорогих мегаполисах. При этом каждая из них имела необходимый капитал для открытия собственных офисов или возможность слиться с местными фирмами. Благодаря временному объединению они получили возможность избежать ряда культурных и финансовых проблемы, а также конфликтов интересов, которые были бы неизбежны при слиянии.

Помимо совместной аренды офисного помещения, фирмы получили и другие выгоды. Основной интерес фирмы Hale & Dorr в Нью-Йорке лежал в области процессуального права, Brobeck же ориентировалась на корпоративное право. Каждая из фирм, укомплектовав новые офисы собственными юристами, начала передавать заказы друг другу. В дополнение, создание совместного товарищества было хорошо разрекламированно, и фирмы получили отличную PR-поддержку выхода на новые рынки.

Наряду с явными преимуществами, совместные товарищества имеют и свои серьезные недостатки. Товарищества создаются для минимизации рисков, поэтому соглашения, как правило, детализируют каждый аспект отношений между фирмами. Нередко это приводит к громоздким процедурам принятия решений и делает совместное товарищество негибким. К тому же сложный контракт может вовлекать руководство фирм в мельчайшие детали и отвлекать от более важных стратегических задач.

Стратегический альянс

Стратегический альянс является более рискованной и менее структурированной формой совместного товарищества. Здесь можно провести аналогию с детьми, строящими домик на дереве. Один принес лишние доски из сарая, другой – молоток, а третий – гвозди. При этом у детей есть только примерное представление о том, как должен выглядеть конечный результат. Никто из ребят не переживает из-за разделения обязанностей и последующего использования домика. Если кто-то из участников уйдет, созданный «альянс» может либо продолжать действовать, либо прекратить свое существование.

Между тем, несколько вещей являются ключевыми при подобном подходе к строительству дома. Проект становится возможным только при совместных усилиях – ни у кого из строителей по одиночке нет нужного набора материалов и инструментов. Вклад сторон в стратегический альянс обычно представляет собой капитал, которым фирмы уже обладают.

Среди детей, строящих дом, один научился от отца базовым навыкам плотницкой работы, а другой хорошо чувствует, сколько веса можно положить на ветки дерева без дополнительной поддержки. Ключевой ценностью стратегического альянса является обмен знаниями и способностями, зачастую такими, которые сложно приобрести на рынке.

Объединившись для общей цели – постройки дома, дети, которые до этого, может быть, и не были закадычными друзьями, получили возможность работать вместе. При этом после окончания «строительства» они могут опять разбежаться, не имея общих интересов. Стратегический альянс зачастую объединяет фирмы, которые, являясь конкурентами, на время превращаются в партнеров.

Доверие и положительная оценка родителей и соседей, являющихся свидетелями конструктивного и результативного проекта, могут вырасти. Нередко ценностью стратегического альянса являются выгоды, которые стороны получают благодаря рыночному положению и репутации друг друга.

Такие многочисленные международные объединения юристов, как Lex Mundi и U.S. Law Firm Group являются примерами подобных стратегических альянсов. Они были созданы для того, чтобы фирмы среднего размера могли иметь возможность позиционировать себя в качестве компаний с широким географическим присутствием, тем самым конкурируя с крупными игроками. Немаловажным фактором является также перспективы получения дополнительных заказов от передачи клиентов друг другу. Хотя большинство участников удовлетворены своим членством в подобных организациях, значительная часть фирм признает, что количество нового бизнеса, переданного от других компаний, намного ниже, чем они ожидали.

Альтернативным примером служит объединение «Семь сестер», просуществовавшее несколько лет. Хотя и не являющаяся в полной мере стратегическим альянсом, неформальная организация включала шесть крупных американских фирм и одну английскую адвокатскую контору. Она была призвана объединить юристов, работающих на относительно неконкурентных рынках. Организация отличалась практически полным отсутствием какой-либо формальной структуры. При этом, как управляющие партнеры, так и руководители отдельных направлений встречались время от времени для неформального обмена знаниями. Помимо этого, фирмы выполняли совместные проекты, а также в незначительном объеме объединяли ресурсы для решения совместных задач. Хотя передача клиентов друг другу и не являлась задачей альянса, фирмы получали друг от друга значительный объем заказов.

В действительности наибольшей ценностью стратегического альянса может стать то, что он является первым шагом к слиянию, причем такому, которое в полной мере усиливает возможности каждой из фирм.

Опубликовано в журнале ЮБ №03-2008