Готовы ли вы к серьезным отношениям?

27. 03. 2018
posted by: Юридический бизнес
Просмотров: 266
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)
  • Автор:
    Дэвид Мейстер (David Maister)

В книге «Доверенный советник» (The Trusted Adviser, Free Press, 2000), я и мои соавторы отметили, что создание доверительных взаимоотношений с клиентами дает множество преимуществ, таких как сговорчивость в плане оплаты, увеличение объемов сотрудничества в будущем, отличные рекомендации, а также гармоничные рабочие отношения с клиентами.

cup 2859653 3401

Несмотря на это, многие люди добились успеха, рассматривая отношения с клиентами только в качестве сделок, а не собственно взаимоотношений, и нет уверенности в том, что они хотят изменить свою позицию. Образно говоря, специалисты часто заявляют, что они заинтересованы в преимуществах долгосрочных романов, но в то же время продолжают действовать так, как будто все, чего они на самом деле хотят, – это легкий флирт на одну ночь.

В полноценном романе, как известно, обе стороны работают над построением взаимовыгодных отношений, одной из главных черт которых является взаимная поддержка. Они упорно взращивают чувство единения – ощущения, выраженного словом «мы». Каждая сторона старается внимательно слушать, что говорит и чувствует другая. Суть обсуждений – скорее сохранение эмоциональной связи и совместных обязательств, чем непосредственное решение текущего вопроса.

Вместо заинтересованности в немедленной кратковременной выгоде, в романе стороны вносят вклад во взаимоотношения с целью получения длительной пользы в будущем.

Все это кажется привлекательным, однако то, как большинство специалистов относится к своим клиентам, или то, как множество клиентов относится к своим поставщикам профессиональных услуг, – дает нам представление о совсем иной ситуации.

Большинство взаимодействий специалистов с клиентами включает в себя очень мало обязательств, не касающихся текущей сделки. Основной принцип здесь можно выразить следующим образом: «пусть беспокоится покупатель». В этих отношениях процветают взаимное подозрение и осторожность, стороны постоянно обсуждают условия, торгуются и соперничают. Главными причинами дебатов являются задачи, условия их выполнения и цена краткосрочного контакта. Каждая сторона воспринимает противоположную как «других», «чужих».

В таком положении вещей заинтересованы и многие специалисты, и их клиенты. Они хотят сделок, и пока не готовы (если вообще будут готовы) к взаимоотношениям. И вместо того чтобы создавать их, они сразу же давят на тормоза. Ведь для полноценных взаимоотношений требуется давать обязательства и брать на себя ответственность. Также необходимо быть внимательным и избирательным: нельзя гнаться за любой возможностью, ибо настоящие отношения можно построить далеко не с каждым клиентом. Чтобы ваши взаимоотношения были успешными, вам необходимо быть терпеливым и уметь доверять другим.

Переход от варианта «флирт на одну ночь» (сделок) к «роману» (взаимоотношениям) заключается не просто в увеличении количества совершаемых действий, но требует полного изменения ваших привычек и поведения. Один подход далеко не всегда лучше другого, но выбор между ними двумя сделать необходимо.

Эксперт или советник

Несмотря на то, что эти концепции не идентичны, можно сказать, что различия между сделками и взаимоотношениями похожи на различия между подходом к клиенту с точки зрения эксперта и с точки зрения советника.

Fotolia 141622409 XS1

Работа эксперта – давать правильные заключения, решая проблемы клиента с помощью использования своих технических и профессиональных навыков. Для этого эксперт берет на себя ответственность за работу и действует так, как будто он «заведует всем» до тех пор, пока проект не закончен.

Советник ведет себя иначе. Его работа заключается не столько в том, чтобы давать правильные указания, сколько в том, чтобы различным образом помогать: рекомендовать, предоставлять данные и советоваться с клиентом, участвовать в принятии им решений. Клиент постоянно сохраняет за собой контроль над ситуацией и ответственность; роль советника – координировать, а не принимать решения.

Из этого различения становится понятно, почему многие специалисты, будучи заинтересованы в достоинствах того, чтобы быть советниками клиента, на самом деле не стремятся ими быть. Они не хотят советовать, они хотят руководить.

Управляющий финансами не хочет просто рекомендовать клиенту варианты вложения инвестиций, он хочет напрямую контролировать его капитал. По аналогии, судебный защитник не хочет просто советовать подходящую стратегию защиты. Он желает, чтобы клиент уступил ему все полномочия для того, чтобы он проводил защиту так, как он считает нужным.

На самом деле ничего плохого в каждом подходе нет. Есть множество случаев, когда клиенту приносит наибольшую пользу выбор грамотного эксперта и передача ему всех дел. А в других ситуациях клиенту, возможно, действительно требуется советник.

Единственная ошибка, которую может совершить каждая из сторон, это создание ложного впечатления. Специалист, исповедующий стиль эксперта («Оставьте это мне, и я обеспечу желаемый результат»), имеет полное право работать именно так. Однако ему не стоит жаловаться, если некоторые (или многие) клиенты предпочитают другой подход.

Если же некто, предпочитающий быть экспертом, делает вид, будто он советник, это очень глупо. Потому что для этого необходим другой образ мышления, другой тип личности, иные навыки, опыт работы и решение других задачи.

Эксперт, на самом деле желающий быть экспертом, будет крайне бесполезен, если вдруг начнет строить из себя советника. Клиент будет возмущен им в течение всей работы над проектом – и таких примеров можно привести сколько угодно.

Управление: отношения или сделки

Вопрос выбора между подходами сделок и взаимоотношений существует не только в работе с клиентами, но и в отношениях с сотрудниками.

Когда я проводил семинары, слушатели, задававшие вопросы, хотели знать, можно ли изменить поведение других людей (партнеров, подчиненных, соискателей на должность), и если да, то, как это сделать.

Сама суть подобного вопроса уже предполагает подход сделок: уверенность в том, что мы-то сами в порядке, а измениться необходимо «им». Когда же я предлагаю решения, основанные на построении взаимоотношений со всеми остальными людьми, вопрошающие часто теряются.

«Вы говорите, – спрашивают они меня, – что мне необходимо проявить интерес к моему подчиненному и заботиться о его карьерных амбициях?».

«Только если вы хотите, чтобы «они» реагировали на ваши замечания, – отвечаю я.– Если ваши подчиненные почувствуют, что вы готовы строить с ними взаимоотношения, давая при этом гарантию, что выгоду от них получат обе стороны, они дадут вам больше того, что вы желаете. Тут вступает в силу человеческая природа, а не политические или религиозные мотивы. Но если они решат, что вы, их начальник, просто пытаетесь получить от них сверх меры: больше сложной работы, больше оплаченных часов, чего угодно, – навряд ли они будут реагировать на это положительно. Они станут рассматривать вас так же, как вы рассматриваете их – полезными только в том случае, если им удастся за короткий промежуток времени получить от вас то, чего они желают. Не рассчитывайте на какую-либо лояльность или обязательств по отношению к более важным интересам фирмы с их стороны, если вы определили ваше сотрудничество как обычную временную сделку, а не взаимоотношения. Если вы относитесь к людям как к «ним», как к предметам, или как к «чужим», они, в свою очередь, будут относиться и к вам, как к инструменту. Это полностью предсказуемо и неизбежно».

Такой анализ не всегда хорошо воспринимается. Менеджеры все время пытаются получить как можно больше от «них» (подчиненных), при этом не желая строить с «ними» взаимоотношения. Причины этого чаще всего те же, что и в ситуации с клиентами. Развитие взаимоотношений, как мы уже говорили, означает принимать на себя обязательства и давать обещания, а люди не очень-то хотят этим заниматься.

Судя по тем целям, которые они декларируют, многие просто не готовы выполнять то, чего требуют взаимоотношения, – в любом смысле. Это касается не только подхода к клиентам, но и жизненной позиции в вопросах взаимодействия с людьми в целом. Необходимо изменить свои убеждения, а не только повседневные привычки.

Привлекательность сделок

Мы не должны идеализировать стратегию «романа» (или роли советника). Взаимоотношения – это далеко не всегда наилучший ответ. В сделках также есть выгоды для каждой из сторон.

Взаимоотношения могут быть деструктивными, особенно если они приводят к необходимости быстрого принятия различных обязательств, которые ни одна из сторон еще не готова выполнить. Как клиент, так и поставщик услуг могут неохотно брать на себя обязательства по поводу деятельности в будущем до тех пор, пока не будет накоплен значительный опыт взаимодействия.

Fotolia 197913324 XS1

Развитие взаимоотношений – очень личное и интимное дело. Вы должны быть заинтересованы в других, слушать то, о чем они говорят, знать то, что их беспокоит, и уделять внимание их настроениям и нуждам.

Лишь малая часть из этого необходима в сделке. Там, где этого все равно не избежать, речь идет о коротком периоде времени (обычно во время начального этапа, т.е. заключения сделки), когда люди пудрят друг другу мозги, притворяясь, будто они заботятся друг о друге.

Кроме этого, подход сделок, цель которого – сосредоточить внимание на конечном результате, а не на другом человеке, позволяет вам оставаться не вовлеченным и отстраненным, что очень привлекает некоторых людей. Вы можете сконцентрироваться только на применении технических навыков, которым вы обучены, и не отвлекаться на межличностные, психологические, эмоциональные или политические нюансы. Для многих специалистов это большое облегчение.

Взаимоотношения, по своей сути, не настолько ясны и прозрачны, как четко обговоренные условия контракта при сделке. Как с точки зрения коммерции, так и с точки зрения психологии, легко понять, почему некоторые люди предпочитают четкость и кратковременные преимущества сделки: «предложили, согласился, сделал, заплатили».

Стратегия сделок очень мобильна: руководство по заключению и осуществлению сделок можно быстро составить и распространить по всей организации. Что же касается опыта по построению отношений, вряд ли в нем можно разобраться настолько же оперативно, особенно при необходимости быстрого развития бизнеса.

Сделки также очень привлекательны для тех, кто является приверженцем рационального, логического или аналитического подхода, а это описание подходит практически ко всем специалистам профессионального и технического бизнеса. В процессе профессионального обучения психологическим аспектам взаимодействия с клиентами уделяется очень мало времени.

Существуют и другие различия между двумя подходами. В погоне за «кратковременным флиртом» не избежать преувеличений, недомолвок и искусственных имиджей – это нормально и даже ожидаемо. Возможно, люди редко лгут по-настоящему, но они также редко говорят всю правду.

Клиенты утаивают настоящие цели и бюджеты своих проектов в страхе, что они раскроют слишком много своих секретов и этим поставят себя в невыгодное положение. Специалисты же стараются создать впечатление, будто они более опытны, компетентны и талантливы, чем это есть на самом деле.

В противовес этому, при создании доверительных взаимоотношений необходима полная честность. Подчас даже небольшая ложь вашему супругу может разрушить годы построения взаимоотношений.

Переход от подхода сделок к подходу взаимоотношений требует революции в предпочтениях и привычках. Постепенное изменение здесь не подходит, так как все, что люди вынесли из своих успехов в сделках, будет работать против них в процессе изучения того, как быть успешными во взаимоотношениях. Все как в жизни: самые ловкие донжуаны вряд ли станут примерными супругами.

Какого подхода желают люди?

Весьма интересно узнать, каков процент клиентов, ищущих советников, или адептов взаимоотношений, вместо экспертов, исповедующих философию сделки.

У меня нет точных статистических данных по этому вопросу, но я регулярно спрашиваю аудиторию на моих семинарах о том, чего они ищут, когда пытаются купить профессиональные услуги.

Fotolia 139100680 XS1

80 процентов типичной аудитории отвечают, что они бы хотели нанять настоящего советника и, если подходящая кандидатура найдется, готовы тратить на это значительные суммы. 20 процентов имеют другое мнение и предпочитают искать лучшего технического эксперта, либо поставщика дешевых услуг.

Когда я спрашиваю тех же самых людей о том, в каком ключе они и их фирмы работают, цифры становятся обратными. Восемьдесят процентов говорят, что они в основном позиционируют себя как эксперты (или ощущают себя таковыми), хотя многие при этом мечтают о превращении в «настоящую фирму-советника».

Эти результаты, конечно же, ненаучны. Однако разница между тем, что люди говорят в качестве покупателей, и тем, что они говорят в качестве поставщиков услуг, поражает.

Клиент как враг

В то время как взаимодействие с клиентами (или с нанимаемым персоналом) в рамках сделок вполне нормально (и может быть самой распространенной формой взаимодействия в сфере профессиональных услуг), есть опасность того, что продолжительное отношение к клиентам как к «чужим» может перерасти в видение клиентов как врагов. Это, в свою очередь, может породить ответные действия, которые окажутся саморазрушительными для обеих сторон.

Также весьма часто клиенты становятся соперниками, а не партнерами специалистов в вопросах достижения тех вещей, которых и те, и другие добиваются (денег или же влияния).

Все это может вести к поведению, которое весьма ухудшит ситуацию. Специалисты начинают вести себя напыщенно, покровительственно, снисходительно или высокомерно, а клиенты, в свою очередь, становятся чересчур осторожными, более закрытыми и даже менее «рациональными». Все усложняется.

Мой соавтор по «Доверенному советнику» Чарльз Грин отметил в своей новой книге «Продажа, основанная на доверии» (Trust-Based Selling, McGraw-Hill, 2005): узнать о том, относится ли поставщик профессиональных услуг к клиенту, как к врагу, можно уже по тому простому факту, если он предпочитает работать в своем офисе, а не в месторасположении клиента. Каждая сторона завистлива и неуверенна по отношению к другой, идет состязание за контроль над повесткой дня, результатами собрания или телефонного звонка.

В отличие от здоровых взаимоотношений, которые легко справляются с проблемными вопросами, в рамках сделок стороны развивают неспособность советоваться друг с другом по сложным проблемам.

В результате, преувеличения, выборочное сокрытие ключевой информации и излишне тщательная работа над своим внешним обликом становятся обычными для обеих сторон. Они начинают вести борьбу за лидерство, вместо того, чтобы совместно принимать решения.

Все это в конечном итоге приводит к несоблюдению интересов всех вовлеченных сторон. Относясь к поставщикам услуг с подозрением, покупатели создают атмосферу, которая вынуждает первых упорно не показывать какой-либо искренней заинтересованности к тем нуждам или требованиям клиента, которые не обговорены в контракте.

Такая безучастность со стороны поставщика услуг вызывает у покупателя убеждение, что специалист не заслуживает доверия, что его необходимо держать на расстоянии вытянутой руки и пристальным взглядом следить за ним, чтобы он ни в коем случае не получил превосходства.

Как в древнем противостоянии или плохом браке, причины разногласий со временем забываются, и становится совершенно невозможно узнать, кто первым совершил проступок по отношению к другому. Все же, что мы имеем на данный момент, это взаимное возмущение и обвинения в неподобающем отношении. Каждая сторона может легко указать на недостатки другой, и объяснить, почему именно «они» (другая сторона) неправы, неблагоразумны и ненадежны. У каждого есть определенное «доказательство» чужой вины, которое оправдывает, почему «мы» правы в том, что плохо относимся к «ним».

В результате, клиенты становятся более требовательными и дотошными как заказчики, а поставщики услуг – менее честными и ответственными в своих взаимоотношениях с клиентами. Обе стороны активно провоцируют друг друга именно на те нежелательные реакции, которых когда-то они пытались избежать.

Так что, самая важная насущная необходимость для специалистов, которые строят свой бизнес с помощью стратегии сделок, – убедиться, что ситуация не выходит из-под контроля, превращаясь в поведение «клиент как враг». Из всех возможных случаев этот – худший, и от него никто не выигрывает.

Сделки неизбежны и по другой причине. Клиенты все чаще относятся к специалистам, как к продавцам: они отслеживают счета, постоянно торгуются и уделяют пристальное внимание условиям контрактов. Как только начинается что-то подобное, вам становится понятно, что клиентская организация относит вас к «ним», а это почти всегда ведет к тому, что ваши взаимодействия превратятся в сделку.

Не стоит смотреть на это как на трагедию. До тех пор, пока не появляется открытая враждебность, и с таким подходом можно достичь больших успехов. Если сегодня вы работаете с клиентом над сделкой, у вас есть шанс в будущем взять на себя инициативу для того, чтобы в следующий раз построить с ним взаимоотношения.

Однако, повторюсь, фирмы должны быть бдительными и отслеживать ситуации, в которых они принимают участие в действиях типа «клиент как враг», им следует обсуждать пути устранения подобных явлений. Вдобавок, им необходимо опознавать и устранять любые факторы, способствующие тому, что указанным выше образом к ним начнут относиться и сами клиенты.

Патрик МакКенна, соавтор моей книги «Первый среди равных» (First Among Equals), заметил следующее: «Первое яркое свидетельство того, во что могут превратиться отношения в дальнейшем, – это стандартный договор об оплате, в котором поставщики услуг недвусмысленно говорят клиентам: «вот, что мы сделаем с вами, если вы не оплатите счет вовремя».

«Не является ли это ужаснейшим началом? – спрашивает Патрик. – Почему бы не сделать так, чтобы первое взаимодействие с клиентом заключалось в отсылке письма с выражением благодарности за то, что он выбрал именно вашу фирму? И пусть это будет не стандартный, безличный текст, а искренние и теплые заверения, которые дадут клиенту понять, что он выбрал специалиста, не лишенного человеческой чувствительности».

Раз уж стратегия взаимоотношений не всегда применима, фирма должна сделать все необходимое, чтобы убедиться в том, что и над сделками она работает с должным профессионализмом, который поможет ей удержать возле себя тех самых клиентов, которым она хочет предоставлять услуги.

Переход к роману

Бытует мнение, что люди, уже достигшие успехов в своей карьере, не способны меняться, и если фирма хочет научиться строить взаимоотношения, ей необходимо нанять, обучить и удержать людей, у которых есть предрасположенность к «романам», вместо того чтобы пытаться изменить в середине их карьеры тех, кто предпочитает сделки.

В этом есть львиная доля правды. В книге «Управление фирмой, занимающейся профессиональными услугами» (Managing the Professional Service Firm), я писал о двух типах фирм: охотниках (основанных на индивидуализме сотрудников) и фермерах (основанных на совместной работе в команде). Многие компании пытались измениться от одного типа к другому и обнаружили, что чрезвычайно трудно превратить индивидуалистов в командных игроков.

Немногие добились такого результата, в основном это были те, кто вместо того, чтобы менять сотрудников, предпочли попросту заменить их другими. Только когда командные игроки достигали влиятельных позиций и имели возможность настаивать на своем подходе, начинали меняться и фирмы.

Fotolia 13520316 XS

Другой путь заключался в совмещении игроков «старой школы» с людьми, имеющими «новые» предпочтения и навыки. Так было сделано в тех фирмах, в которых технические эксперты объединялись с продавцами, дружелюбно настроенными по отношению к клиентам. Вместе, совмещая свои навыки, они работали ради завоевания клиентов и оказания им услуг.

На самом деле вызов направлен ко всем нам как к личностям, а не как к сотрудникам или руководителям фирм. Стратегия сделок распространена, поскольку в них меньше тяжелой работы и для них требуется меньшее количество навыков. Несмотря на это, в конечном счете, они вовсе не так эффективны как для специалистов, так и для клиентов, если рассматривать долгосрочные перспективы.

Абсолютное доверие позволяет обеим сторонам получить больше, чем они ожидают, взамен продолжающихся взаимных подозрений. Дело не в том, что стратегия взаимоотношений более «благородна», чем сделки, а в том, что там, где ее создание возможно, они более выгодны.

Неудивительно поэтому, что многие специалисты хотели бы превратить ужасающие и сложные сделки в совместную и плодотворную работу с клиентами.

С клиентами можно построить отношения, основанные на поддержке и доверии, но только если мы отбросим свои «вредные привычки», перестанем рассматривать их как «чужих», и всецело посвятим себя развитию новых навыков взаимоотношений.

Когда бы ни пришлось идти на взаимные уступки, правила «романа» требуют, чтобы вместо защиты своих собственных интересов вы ставили во главу угла интересы клиента, и сохраняли веру в то, что такое построение взаимоотношений окупится в будущем. Как показано в книге «Доверенный советник», это не идеализм, ибо все это приводит к действительным результатам, однако это требует веры.

Соответственно, мудрым для новичков в этом подходе будет старание быть крайне осторожным при выборе партнера для первых «экспериментальных» взаимоотношений. Как и при попытках любых изменений, начать лучше с малого, в этом случае шансы на то, что дело завершится ранним успехом, весьма велики. Если вы хотите приобрести новый опыт, вам лучше делать это в ситуации, когда любые первые неловкие действия не будут иметь серьезных последствий.

Если специалисты собираются захватывать вершины рынка услуг, они не должны позволять клиентам продолжать относится к ним как к «чужим». Им необходимы клиенты (и сотрудники), которые бы считали их «своими», а еще лучше – обозначали их тандем емким словом «мы». И единственный способ добиться этого – начать относиться к ним таким же образом.

Каждый из нас должен решить: если мы действительно хотим испытать на себе все преимущества долгосрочного романа, хватит ли у нас терпения и храбрости, чтобы отринуть свои старые взгляды на остальных людей и изучать новые пути взаимодействия с ними.

Опубликовано в журнале ЮБ №03-2007

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Яндекс.Метрика