Поддаются ли юридические фирмы управлению?

19. 03. 2018
posted by: Юридический бизнес
Просмотров: 324
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)
  • Автор:
    Дэвид Мейстер

Проведя 25 лет в убеждении, что все юристы похожи и могут чему-либо научиться друг у друга, сегодня я готов пойти на уступку: юридические фирмы отличаются друг от друга.

Fotolia 188382306 XS1

Ход мыслей и поведение, которые отличают юристов в их профессиональной деятельности, могут ограничивать то, чего они способны добиться, работая в качестве единой фирмы. Проблемы в управлении возникают не из-за умственных способностей юристов и их обучения, а из-за них.

Среди проблем, которые возникают при юридическом обучении и во время практики, и не позволяют юристам должным образом выполнять работу в составе группы, можно выделить:

• Проблемы доверия;

• Трудности, связанные с идеологией, ценностями и принципами;

• Профессиональное разделение;

• Необычные подходы в принятии решений.

Если фирма не может преодолеть эти внутренние проблемы, она может оказаться неспособной осуществить те цели и стратегии, которые преследует.

Проблема доверия

Во многом, сегодняшняя практика управления фирмой, способы ее организации и компенсации строятся, исходя из того обстоятельства, что партнеры активно защищают свое право на независимость и индивидуализм, не учитывая при этом характерные черты других профессий. По сути, в этом нет ничего предосудительного.

Тем не менее, в процессе работы крупные корпорации вынуждены объединяться с более мелкими фирмами, как в своей стране, так и на международном уровне. Они надеются, что фирмы послужат им в качестве сборных групп сотрудников. Фирмы активно отвечают на эти запросы, что ведет к массовым переходам на другую работу, слияниям и приобретениям. Общая цель при этом состоит в создании крупных организаций, способных предложить многочисленные дисциплины, места и культуры.

Вопрос, пока оставшийся без ответа, состоит в следующем: могут ли эти фирмы сменить свой управленческий подход, основанный на независимости партнеров, на новый подход, который поможет создать команду игроков, действующих согласованно. Является ли традиция независимой работы неотъемлемой для юриста, или он может ей поступиться?

Помимо активной борьбы за сохранение независимости, есть и другое обстоятельство: юристы являются профессиональными скептиками. Их выбирают, обучают и нанимают, чтобы они были пессимистами и определяли изъяны. Для защиты своих клиентов они должны выдавать самые худшие прогнозы исходов какой-либо идеи или предложения, стараясь предвидеть и предвосхитить указания, намерения, возможное поведение тех, с кем они имеют дело. Как говорит Тони Сэкер, адвокат из Великобритании и мой добрый двоюродный брат: «Мне платят за недоброжелательные и подозрительные мысли».

Эту точку зрения юристы исповедуют и при работе со своими партнерами. Трудно разделить причину и следствие, но сочетание стремления к независимости и высокого уровня скептицизма делает большинство юридических фирм организациями с низким уровнем доверия.

Недавно я консультировал одну фирму по системе компенсаций. Им не понравились мои рекомендации. В конце концов, один из партнеров заметил: «Дэвид, все ваши рекомендации основываются на допущении о том, что мы должны доверять друг другу, доверять руководителям и комитетам по компенсациям. Мы не практикуем это. Предложите нам такую систему, которая не требовала бы доверия друг к другу!».

Мой знакомый, бывший управляющий партнер одной из фирм, с которым я обсудил данный случай, заявил мне: «Дело не в том, что я не доверяю своим партнерам. Но зачем терять контроль над своими делами, если в этом нет необходимости?».

А между тем, организации с низким уровнем доверия имеют большое количество плачевных последствий, которые уже можно наблюдать во многих фирмах:

• Инициативы, которые зависят от взаимодействия и совместных усилий, не находят достойного применения. Можно присутствовать на групповых встречах, участвовать в разработке совместных проектов, но при этом не испытывать взаимной приверженности или ответственности в групповых решениях. Когда юристы не могут зависеть от коллег, чтобы действовать согласно предписаниям, принятым на данных встречах, они позволяют себе схожее ответственное отношение, и ситуация выходит из под контроля.

• Когда в фирме преобладает атмосфера конкуренции, а не сотрудничества, партнеры редко идут на жертвы ради благосостояния фирмы. Например, они с неохотой будут занимать руководящие роли, которые могут потребовать сокращения их практики, занимающей полный рабочий день, из опасения, что их партнеры не будут обращаться с ними на равных, когда придет время возобновить полную практику.

• Существует низкая толерантность при передаче руководства или влияния практикующей группе или руководству фирмы. В результате, даже в наиболее крупных фирмах исполнительная власть может потерять свое значение. Решения принимаются медленно, не говоря уж о случаях избежания.

• Растет число комитетов по различным вопросам, как серьезным, так и второстепенным. Они разработаны не столько для всестороннего участия, сколько для введения системы сдержек и противовесов, направленной на ограничение возможностей отдельного человека или группы решать все от имени фирмы. Достоинство данного подхода состоит в демократии, но это ее примитивная форма, при которой принимать решение должен каждый. Это замедляет процесс принятия решений и к тому же отвлекает от других, более важных задач.

• Существует тенденция к кажущейся целевой системе компенсации на основе формулы. Она служит только для заманивания партнеров в игру с системой, которая выливается в тяжелую работу и ссоры по поводу возникновения списков участников, необходимых, чтобы не потерять лиц при представлении официальной статистики. Партнеры постоянно задают себе вопрос: «Что включает компенсационная формула?», и делают только то, что данная формула подразумевает. В результате многие схемы поведения, необходимые для успеха фирмы, не могут быть улучшены просто потому, что изначально не входят в заданную формулу. Фирмы-лидеры жалуются на подобную ситуацию в течение нескольких десятилетий, но лишь немногие нашли способ разрешить ее.

• Крайне важно, что отсутствие доверия может стать значительным фактором, ведущим к краткосрочному ориентированию многих фирм. Если партнеры не верят в то, что фирма будет помнить или ценить их вклад в будущий успех, зачем тогда им вкладывать деньги, которые они не могут взять в кредит в конечном счете?

Размышляя о юридических фирмах, которые он знал, один из моих друзей, бывший руководящий партнер видной фирмы, заметил: «Большинство партнеров получили признание и награду за то, что оказались самыми умными среди других или самыми исполнительными. И, будучи членами большой группы или команды, они, тем не менее, не знают, что такое радость от общего успеха. Их цели носят скорее эгоистичный, собственнический, даже самовлюбленный характер. В результате, ресурсы фирмы расточаются и используются не по назначению, клиенты не получают достойных юристов, фирма имеет небольшой доход. Такой эгоизм ведет также к ограниченному подходу в принятии решений, что препятствует успешному продвижению дел, поскольку вложения денег и времени, не приносящие быстрых результатов, совершаются крайне редко».

Fotolia 188515529 XS1

Трудности, связанные с идеологией, ценностями и принципами

Самый главный источник доверия в организации это возможность каждого участника опереться на другого в той совместной деятельности, которую они осуществляют. Это происходит благодаря соблюдению определенных принципов. Они могут быть сформулированы следующим образом: «Интересы наших клиентов всегда стоят на первом месте: если мы успешно работаем с клиентами, то последует и наш собственный успех» или, например: «У нас нет места тем, кто ставит свои личные интересы превыше интересов фирмы и клиентов». Кстати, оба принципа этих принципа успешно реализуются в компании Голдман Сахс.

Важно отметить, что коммерческие прибыли не возрастают от простой веры в подобные максимы или одного убеждения, что им нужно следовать, но приходят благодаря созданию такой организации, в которой поведение партнера не противоречит данным принципам. Когда дела обстоят именно так, на внутренние переговоры и позирование уходит меньше времени, стратегии выполняются и становятся заметны результаты настоящей работы в команде. Партнеры разрешают принимать решения от их имени, передают работу друг другу, расширяют границы практикующих групп, потому что они могут быть уверены, что другой человек примет решение, используя те же принципы и ценности, которые использовали бы они сами.

Юридические фирмы оказываются неспособными достичь такого уровня идеологического взаимодействия. Они могут иметь высокие идеалы, которые при этом так и останутся лишь идеалами, потому что налицо проблема осознания необходимости принуждения. Фирмы, по-видимому, готовы принимать стратегии и формулировки ценностей и задач, но обычно не хотят уточнять наказание за непослушание. Неудивительно, что это редко дает хорошие результаты.

Для этого существует серьезная причина. По словам партнера видной американской фирмы, «юристы, воспитанные в традициях типичного права, обучаются так, чтобы иметь сильнейшие подозрения на счет любых принципов. Сущность подхода типичного права состоит в том, что решения принимаются по возрастающей, всегда оставляя возможность того, что следующее дело можно будет вести совсем по-другому».

Работая консультантом, я постоянно поддерживаю систему помощи и подготовки тех партнеров, у которых имеются сложности по отношению к стандартам фирмы. Если при помощи подготовки не удается ознакомить партнера со стандартами фирмы за достаточный отрезок времени, партнеры обычно просят его покинуть фирму. По сути, такой подход близок к системе, которую используют фирмы из уважения к партнерам, не сумевшим добиться финансовых целей, таких как часы биллинга.

Главное, что я пытаюсь сказать: если фирма хочет выделиться в таких области как обслуживание клиентов, сотрудничество или контроль сотрудников, необходимо применять такой же подход. Ответ очевиден. Большинство юридических фирм утверждают, что мысль о подготовке ценных сотрудников в данной «деликатной» сфере не может быть воплощена в жизнь, поскольку она идеалистична, не преследует коммерческих целей и губительна. Я тщетно пытаюсь обратить их внимание на то, что эти стандарты являются теми же, которые фирмы уже проповедуют в брошюрах для клиентов и для новых кадров, называя их при этом своими ценностями.

В то время, как большинство фирм осознают необходимость установления стандартов, они все же не обязывают своих сотрудников действительно исполнять их. Юридические фирмы устанавливают огромное количество правил, но не действующих принципов, потому что они не доверяют или отказываются верить в то, что их партнеры соблюдают те ценности, стандарты и принципы, которые они вместе согласовали. Таким образом, фирмы провозглашают бюрократию в надежде, что принудительные процессы получат одобрение, однако, соблюдение - нет.

Профессиональное разделение

Во время обучения юристов призывают быть беспристрастными. Их учат оставлять свои личные чувства дома. Один юрист сказал моему другу-консультанту, что когда утром он вешает свой пиджак на дверной крючок в кабинете, то чувствует, как вместе с пиджаком на крючке остается и его личность, о которой он должен забыть до вечера, до того момента, как покинет офис.

По информации многих исследователей, юристы часто дают низкие оценки таким навыкам как общительность и тесные отношения. Они предпочитают ролевые отношения на работе и во внерабочее время больше, чем личностные. Это не значит, что они не любят людей. Это значит, что статистически юристы предпочитают полагаться на саму работу, чем на отношения с теми, с кем они работают: другими партнерами и сотрудниками или клиентами.

Это может привести к печальным обстоятельствам. Вот, например, электронное письмо, которое я получил недавно от Марейна Смита, юриста из Голландии:

«На последнем семинаре Вы посмеялись надо мной, потому что мне показалась нелепой сама идея о необходимости быть по-настоящему заинтересованным в той сфере промышленности или бизнеса, в которых работают мои клиенты. Вы были правы. Мой смех был циничен... Первое, чему учишься, когда становишься юристом – «не придавать значения». Юридически разумное суждение – это интеллектуальная искорка. Личное, эмоциональное. Отбросьте это в сторону, потому что это помешает в профессии. Не впадайте в убеждения».

Один ценный сотрудник как-то заметил мне: «Я не могу убедить партнеров в том, что их окружают живые люди, что успех на рынке может быть обеспечен нашей заинтересованностью в клиенте как в личности. Партнеры на самом деле не желают вступать в тесные отношения с кем бы то ни было на работе». Этот недостаток более близкого общения отражается не только на рынке и отношениях с клиентами, но и на деловых отношениях между партнерами, на управлении фирмой.

Под термином «менеджмент» во многих фирмах понимается холодный, обособленный, аналитический подход в ведении бизнеса, а не межличностный подход в обучении. Вводятся финансовые протоколы, и всех сотрудников, открыто или намеком, ставят в известность: «Вот на основе чего вас будут оценивать, увидимся в конце года!» Им не помогают справляться до конца, а только вознаграждают, если это удается; при этом они живут в постоянной тревоге о том, что может случиться, если у них что-либо не получится. Конечно, можно добиться цели, если заставить всех работать более напряженно, но за такой подход нужно платить значительную цену в виде боевого духа и сплоченности партнеров. Помощь, работа в команде и взаимная поддержка часто отсутствуют, ведь они напрямую связаны с личным общением. Зачастую вместо этого в юридических фирмах существует система критериев и наград.

Такому подходу отдают предпочтение многие партнеры и многие фирмы, но, по сути, он ограничивает возможность создания такой организации, которая будет способна быстро найти ответы на любые вопросы. В наши дни, когда непостоянство партнеров и сотрудников растет с небывалой скоростью, фирма, объединенная при помощи критериев и наград, на деле оказывается непрочной.

Немногие фирмы признают всю важность данной проблемы. Вот, что говорит один из моих знакомых руководящих партнеров: «Наша фирма постепенно приходила к идее о том, что с людьми следует обращаться как с людьми, тепло и с участием, что необходимо строить человеческие отношения с другими сотрудниками фирмы. За несколько лет способ моего руководства изменился: теперь я ценю не только сообразительность и логику, но и надеюсь на развивающиеся отношения с персоналом и мотивацию сотрудников». Такая проницательность, несомненно, должна иметь успех.

Подходы в принятии решений

Когда приходит время обсуждения дел фирмы, юристы используют особые способы ведения дискуссий и принятия (или непринятия) решений. Сущность образования юриста и его ежедневной практики состоит в том, чтобы уметь соревноваться с другими юристами. В то время как выиграть спор у не-юриста (например, у консультанта, как я) – всего лишь спорт, выиграть спор у других юристов – это чрезвычайно серьезный бизнес, вызов их основной способности.

В помещении, в котором полно юристов, любая идея, не важно, насколько она блестящая, всегда будет подвергаться атаке. Юристы – это специалисты по нахождению лазеек, ведь их учат приводить примеры исключений, противоречащие любому предложению. Соответственно, не так уж важно, кто выступает инициатором идей, все равно за короткий период времени большинство из них будут повержены, отвергнуты или отложены до следующего обсуждения.

Часто это ведет к тому, что руководящие партнеры, главы комитетов и практические группы затрачивают чрезмерные усилия в процессе принятия решений. Они стремятся заранее вооружиться длинными меморандумами о каждом решении, чтобы выложить их в качестве отражения атаки перед жалобщиком.

Другая характерная стратегия руководства состоит в том, чтобы оперировать двусмысленными предложениями, которые не дадут противнику возможности возразить что-то определенное. В результате, юридические фирмы имеют заметные склонности к полумерам, запуская плохо изложенные программы, у которой имеется лишь минимальная возможность на успех. Вот типичный диалог юридический фирмы:

- Давайте создадим группы по работе с клиентами!
- Все согласны.
- Что подразумевают такие группы?
- Пока мы не хотим говорить.
- Какие у них должны быть обязательства?
- Это планируется разработать.
- Какие обязанности у каждого члена группы друг перед другом?
- Они сами решат.

Соедините все это с необходимостью решать проблемы с помощью всевозможных комитетов, и вы получите рецепт застоя в бизнесе.

Эта ситуация не обязательно станет проблемой для каждого конкретного юриста. Мой собственный адвокат заметил: «Вы учитесь в юридической школе, где не даются правильные ответы. Вас интенсивно обучают, как быть решительными и уметь закрыть любую дискуссию».

Когда юристы спорят друг с другом, главные цели спора не обязательно заключаются в наличии логики, последовательности, разумности или честности. Во время профессиональной судебной практики или ведения дел своих клиентов многие юристы чаще получают награды за свое умение убеждать, ораторское искусство, словесную ловкость и подсчет очков. К сожалению, эти особенности профессиональной жизни с легкостью распространяются и на обсуждения внутри фирмы.

У юристов странное понимание риска. В любом другом виде бизнеса исследование идеи, для которой существует какая-либо вероятность воплощения в жизнь, было бы воспринято на ура. Но только не у юристов. Если один партнер говорит: «Это сработает в большинстве случаев», можете быть уверены, что другой скажет: «Возможно, но я могу разработать гипотетический сценарий тех случаев, в которых эта идея не сработает. Поэтому очень рискованно воплощать ее в жизнь». Кажется, что вероятность осуществления не оказывает никакого влияние на обсуждение. Нет более серьезной ошибки при юридическом обсуждении, чем назвать что-либо рискованным. Контракты, сделки, судебные дела должны быть не рискованными, а пуленепробиваемыми.

В других видах бизнеса инновационное мышление и деятельность рассматриваются как первое требования успеха. Компании заинтересованно отыскивают те новые идеи и инициативы, которые еще не были обнаружены их конкурентами. Первое, о чем спрашивают юристы, когда им представляют новую идею, это: «Есть ли другая фирма, которая занимается этим?». Пока не будет доказано, что другая компания уже успешно применяла данную идею, юристы будут оставаться скептически настроенными в отношении того, может ли эта же идея быть применима у них. Существует расхожее мнение, что раз у каждого есть подобные проблемы, то и мы не так уж плохи. А если наша фирма не хуже других, то зачем что-то менять? Едва ли это можно считать эффективным способом достижения стратегического преимущества.

Fotolia 196393597 XS1

Что можно сделать?

Если юристы так плохо взаимодействуют друг с другом, откуда же у них такие финансовые успехи? Мой ответ немного ироничен: преимущество юристов в том, что они соревнуются только с юристами. Если все всё делают плохо, то клиенты и новые работники не видят разницы между фирмами, и даже самое ужасное поведение не лишает компанию конкурентоспособности.

Можно уверенно заявить, что юристы не изменятся, потому что времена хороши, и партнеры (а также ассоциаты) по-прежнему зарабатывают много денег. И все же вопрос о том, как именно зарабатываются деньги, остается открытым. Многие юридические фирмы считают, что можно преуспеть, если работать очень усердно, сокращать затраты и придавать значение тому, как другие – партнеры, сотрудники – относятся к работе.

Это один из способов достичь богатства, но можно продемонстрировать, что он не является самым лучшим и самым действенным (о чем говориться в моей книге «Практикуйте ваши принципы»). «Добьемся успеха, работая больше часов и получая больше поддержки» - не самая мудрая мысль, которую я когда-либо слышал. В действительности, для фирм, которые решили следовать этой стратегии, проблема заключается не в нахождении все более и более изощренных способов ведения бизнеса, а в конфронтации вопросов доверия, ценностей, межличностных отношений и логики принятия решений.

Если фирмы хотят поделиться принципами, которые они установили для себя, им нужно рассмотреть следующие вопросы: какого поведения следует ожидать партнерам друг от друга, каковы настоящие минимальные стандарты и ценности и как их можно реально достичь, а не просто проповедовать.

Я довольно широко освещал данную тему, и не буду здесь повторять ни своих аргументов, ни своих советов. Кроме того, эта информация доступна на моем вебсайте davidmaister.com. На мой взгляд, достаточно сказать, что юридические фирмы должны подвергнуться не просто небольшим изменениям, а настоящей «культурной революции», в противном случае большинство из них окажется не способным осуществить свои стремления. Дисфункциональное поведение партнеров, в настоящее время еще переносимое, но уже заметное, помешает этим фирмам работать так, как они хотят.

Надежда на улучшение есть, потому что все, о чем было упомянуто в этой статье, пока является только тенденциями, а не жесткими законами. Существуют фирмы, которые являются исключениями из всего вышесказанного, и они напрямую решают важнейшие вопросы культуры, доверия и поведения партнеров. В то же время многие фирмы совершают такие действия, которые мешают им создавать по-настоящему совместные организации, о которых мечтают их юристы.

Наиболее важный момент доверия и сотрудничества возникает, главным образом, из постоянного общения между людьми, у которых есть не только общая история, но и уверенность в совместном будущем. Доверие начинается там, где есть отношения и желание их продолжать. Поэтому с течением времени, в ходе общения друг с другом, партнеры, практические группы, офисы начинают, наконец, доверять друг другу.

К сожалению, во многих сегодняшних фирмах, которые были созданы на скорую руку из случайных работников и новоявленных практик, личностная история, создающая основу доверия, часто отсутствует, так же, как уверенность в том, что все будут работать вместе в течение длительного периода времени. Во многих фирмах даже завидно успешные партнеры живут в страхе, что и они могут рано или поздно оказаться среди тех, кого попросят «освободить свое место».

В такой среде естественная эволюция доверия может оказаться трудной, если не невозможной вообще. В противоположность этому, все, что требуется фирме - это конституционный договор, согласно которому ее юристы смогут создать открытый основной закон для управления фирмой: точное поведение, правила, принципы, с помощью которых партнеры определят, чего они вправе ожидать друг от друга.

В отношении целей приоритеты фирм ясно выражены и крайне похожи. Однако если в идеале ценность и рассматривается всеми как минимальный стандарт поведения, то в действительности ценности остаются двусмысленными в большинстве фирм и значительно отличаются от фирмы к фирме.

Исторически фирмы процветали и без тех конституций, которые диктуют необходимый минимум в поведении каждого партнера. Доходы многих из них и сегодня продолжают расти. Какой же тогда должна быть сила, которая заставит всех осознать необходимость перемен? Скорее всего, это будет давление со стороны клиента, желающего, чтобы фирмы оказывали однородные услуги, глубже практиковали отдельные сферы (а не просто собирали звездные случаи), и осуществляли настоящую командную работу.

Во многих фирмах заседает огромное количество «штучных» великих юристов. Может прийти время, когда клиенты захотят увидеть их в другом образе: в образе эффективных организаций. Без предварительного открытого оглашения минимальных стандартов, а также намерения реально их осуществить, многие юридические фирмы не смогут действовать успешно в подобном качестве, а останутся теми, кем они сегодня являются – группами главнокомандующих, имеющих своих последователей, руководящих группой горожан, но действующих в качестве временного объединения – до более благоприятного стечения обстоятельств.

Данная статья была напечатана в апрельском номере журнала «American Lower» («Американский юрист») в 2006 году.

“Copyright David Maister. Источник: www.davidmaister.com. Использовано с разрешения автора”.

Опубликовано в журнале ЮБ №01-2007

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Яндекс.Метрика