В партнерской среде системы и процессы управления персоналом должны быть поняты и приняты целиком всеми участниками. Предлагаемый вашему вниманию план из шести пунктов показывает, как вы можете действовать для достижения эффективных результатов от управления персоналом в партнерстве.

Шесть важных пунктов:

1. Ставьте четко ключевые цели любых процессов управления персоналом: они должны быть прозрачными, дающими явный результат и основанными на взаимодействиях с персоналом.

2. Заручитесь поддержкой главы компании или правления. По моему опыту, это помогает сосредоточить усилия партнеров.

3. Важно, чтобы вы имели возможность управлять временем, которое потребуется партнерам для поддержания процессов управления персоналом.

4. Время партнеров ограничено, ценно и должно быть использовано для решения важных вопросов.

5. Вовлечение партнеров в управление персоналом требует определенных усилий.

6. С величайшей осторожностью выбирайте ведущих партнеров для привлечения к управлению персоналом. К сожалению, не все партнеры обладают качествами, необходимыми для того, чтобы брать на себя инициативу или решать проблемы в этой сфере деятельности.

Начать процесс эффективного управления персоналом нужно с обстоятельного обсуждения с партнерами, результаты которого объявляются всем задействованным лицам. Вам необходимо принять согласованное решение о дальнейших действиях. Затем нужно превратить это решение в четкий план, для исполнения которого потребуются определенные ресурсы. Результаты предпринятых действий должны постоянно оцениваться, что будет приводить к необходимости новых консультаций.

Процесс, описанный выше, приводит, во-первых, к выработке согласованных целей и задач, которые четко сформулированы, поняты и приняты целиком всем партнерством; а во-вторых, к четкому распределению ответственности. Это поможет вам добиться желаемых результатов, если вы не забудете о необходимости постоянных изменений и модификаций всего процесса.

Необходимо учитывать, что консультирование проводится с двумя группами сотрудников:

Партнеры. Для примера, в нашей компании Allen & Overy при консультировании мы разбиваем партнерство на подразделения: главных и управляющих филиалами партнеров, партнеров, работающих в интернациональных офисах, и т.д.

Наемный персонал. Как и в случае с партнерами, мы организуем подразделения, в которые входят помощники, профессиональные юристы, сотрудники вспомогательных служб и секретариата. Мы рассматриваем консультации с каждым подразделением как крайне важные и адаптируем их к конкретным ситуациям.

Конечно же, существуют некоторые риски:

1. Раздражение: процесс консультации может восприниматься некоторыми как назойливое «забрасывание» электронными письмами.

2. Согласованное решение, полученное после консультации, может не совпадать с оценкой ситуации с точки зрения здравого смысла. Это скажется на том, что сотрудники не смогут автоматически придерживаться принятого решения при выполнении конкретных задач.

3. Согласованное решение может быть неэффективным в ситуации, когда требуются радикальные действия.

4. После формирования плана действий находится удивительно немного людей, желающих делать что бы то ни было – это приводит к тому, что все необходимые действия непосильной ношей перекладываются на плечи определенных проверенных партнеров, которые и так завалены работой. Участие в процессах управления персоналом следует распределять так широко, как только это возможно внутри партнерства.

Очень важно, чтобы участие партнеров было сконцентрировано на ключевых стратегических задачах. Например, в моей фирме были определены следующие базовые направления:

1. Интеграция. Эффективное сотрудничество и взаимодействие внутри фирмы между юристами и службами поддержки, и между группами сотрудников в различных филиалах.

2. Адаптируемость. Насколько наша фирма приспособляема? Насколько она способна модифицироваться в ответ на изменения рынка услуг, которые ведут к изменению либо характера выполняемых задач, либо их объема?

3. Отличительные признаки. Насколько наши услуги обладают отличительными признаками, и хотим ли мы, чтобы это было действительно так? Это насущный вопрос для всех юридических фирм.

Очень важно широко распределять по всему партнерству ответственность за анализ этих вопросов. Фокус-группы и консультативные группы, используемые совместно для решения конкретных вопросов, в условиях ограниченных временных рамок более полезны, чем постоянно действующие партнерские комитеты.

Участие партнеров

Интеллектуальных усилий (недостатка в которых в юридической фирме определенно нет) самих по себе недостаточно. Получение выгоды от управления персоналом требует практических результатов. Это вопрос, касающийся постоянного управления изменениями. Практические результаты и эффективное управление изменениями требуют модификации образа действий некоторой части партнеров и персонала в целом, так что реальные изменения к лучшему будут достигнуты только тогда, когда их необходимость будет принята и понята всеми.

Следующие шаги помогут вам удостовериться в том, что ваши предложения жизнеспособны:

• Убедитесь, что предложенные программы основаны на солидных исследованиях. На партнеров производят огромное впечатление только идеи, подкрепленные весомыми аргументами и статистическими данными.

• Убедитесь, что предложения коммерчески оправданы.

• Для поддержки процессов или инициатив используйте доводы, основанные на достоверных знаниях.

• Постарайтесь избежать разрушительных последствий непонимания или недостаточной организации.

Ниже я опишу четыре различных аспекта управления персоналом, с которыми я столкнулся на личном опыте. Это поможет проиллюстрировать некоторые более широкие концепции, сформулированные выше.

Формулировки ценностей. За последние четыре года мы разработали формулировки ценностей и соответствующие им программы управления персоналом. У нас шесть таких формулировок, разделенных на следующие категории: клиент-ориентированные ценности (отличное качество во всем, действия в интересах наших клиентов); персонал-ориентированные ценности (помощь сотрудникам в раскрытии их потенциала, уважение и индивидуальный подход к каждой личности); ценности фирмы (работа вместе в качестве единой фирмы, предпринимательский дух и энергичность).

Эти системы основаны на исследовании, которое началось с анкетирования персонала нашей фирмы в 2000 году. Формулировки ценностей и помогли нам сделать процесс управление персоналом более эффективным. Мы понимаем, что, возможно, эти формулировки несколько идеалистичны, однако наш опыт говорит о том, что со временем они приносят ожидаемые плоды. Если у вас есть озвученные, ясно выраженные позиции – это имеет значение: наши формулировки ценностей определяют всю деятельность нашей фирмы и дают людям некую определенность в отношении того, чего им следует ожидать от нашей компании и от партнеров. Сейчас мы занимаемся определением дальнейшего направления развития с помощью повторного анкетирования персонала.

Управление производительностью. Процессы партнерского взаимодействия и процессы оценки производительности помощников и вспомогательного персонала связаны между собой. Партнеры, по сути, задают стандарты работы, одновременно анализируя и результаты своей собственной деятельности, и оценивая производительность персонала. Мы выработали продуманную систему справочной информации об управлении производительностью и определили следующие пять ключевых критериев для оценки:

• Клиенты

• Практика

• Ноу-хау

• Люди

• Партнерство

Эти оценочные критерии – базис процесса партнерского мониторинга. Так же они относятся к оценке работы помощников и вспомогательного персонала.

Ключевым элементом управления персоналом является двусторонняя, или так называемая обратная связь. Мы рассматриваем ее как очень полезный инструмент, и вложили немало усилий в усовершенствование этого процесса. Мы выясняем наиболее удобный тип обратной связи с персоналом. Речь идет о выборе между достижениями высоких технологий и традиционным общением. Мы пытаемся ответить на вопрос, следует ли нам полагаться на электронные письма и базы данных, как на замену собеседованиям и групповым обсуждениям? Также сейчас мы производим анализ преимущества идентифицированной обратной связи над анонимной. Сейчас мы используем анонимную – однако и альтернативная обладает рядом преимуществ. Также мы заинтересованы в модели оперативной обратной связи, практическая польза которой заключается в том, что можно получить информацию сразу же после операции или события.

Мы выстраиваем нашу систему обратной связи по модели «светофора»: какие три вещи партнер или помощник делает хорошо, какие три вещи он мог бы делать лучше; что партнеру или помощнику следует начать, прекратить или продолжить делать. Мы пытаемся задавать объективные вопросы вместо того, чтобы фокусироваться только на неудачах.

По нашему опыту, ключевыми моментами, относящимися к управлению производительностью, являются следующие:

• Стандарты, заданные партнерским соглашением

• Помощь продуманной справочной системы

• Важность сбора информации из разных источников

• Использование результатов обсуждений, связанных с оценкой и управлением производительностью

• Внимательное отношение к использованию этих результатов.

Использование полученной от оценочных обсуждений информации может быть различным.

Самое очевидное, заключается в том, что процесс оценки должен завершаться составлением плана действий хотя бы на следующие 12 месяцев. Следует обратить внимание на опыт, который юрист или иной сотрудник имеет на данный момент, который ему следовало бы иметь в будущем, и на то, что для этого необходимо предпринять внутри фирмы. Мы рассматриваем это как двоякую ответственность: со стороны человека, подвергающегося оценке, и со стороны оценивающего; последующие действия, в любом случае, потребуются от обоих.

Обучение и тренинги. В нашей компании существует специальный совет, отвечающий за инновации, тренинги и стажировки, он собирается 3 раза в год. Совет состоит из 15 членов, партнеры, заседающие на этом совете, представляют разные целевые группы и филиалы. Главные вопросы для обсуждения – это инновационные стратегии, инвестиционные приоритеты и результаты обучения и тренингов.

Что касается карьерного роста, мы развиваем три основных направления деятельности:

развитие навыков, развитие лидерства, развитие партнерства. Вся наша деятельность, связанная с этим, основывается на модели, в которой основное внимание уделяется фундаментальным взаимоотношениям сотрудника внутри фирмы.

Наши тренинги и обучающие программы фокусируются на:

• Развитии у отдельного сотрудника навыков работы с клиентами

• Взаимодействии с коллегами в команде

• Построении эффективных взаимоотношений между юристами и партнерами

В нашей компании существует несколько программ персонального развития для юристов различного уровня квалификации, а также Senior Associate Development Programme, которую можно рассматривать как подготовка к партнерской программе. Также у нас есть программа введения в должность партнера, программы развития для партнеров с различным уровнем опыта, форумы по лидерству в Cambridge University (совместно с Judge Institute of Management), и мы также оплачиваем партнерам участие в программе Harvard Business School («Управление фирмой, занимающейся профессиональными услугами»).

Существуют образовательные программы для обслуживающего персонала, комбинированная программа для сотрудников и старших членов обслуживающих департаментов, которые так или иначе отвечают за развитие и поддерживание практик.

В целом, за последний год мы провели около 60 персональных программ, в которых участвовало около 750 человек.

Из отзывов участников мы поняли следующее:

• Участники ценят возможность обмениваться опытом с коллегами, особенно работающими в других филиалах.

• Необходимо заранее уведомлять партнеров, участвующих в тренингах и партнеров-наблюдателей.

• Необходимо поддерживать контакт с сотрудниками во всем, что касается их личных карьерных планов, с помощью всевозможных тренингов и/или с помощью любой другой поддержки, которая может им понадобиться между программами.

• Чрезмерная загруженность работой, непосещения занятий либо отмена мероприятий в самый последний момент являются постоянными проблемами.

Важно выбрать верных внешних партнеров. Мы хотим убедиться, что наши предложения по обучению и тренингам коммерчески оправданы, а это сегодня означает следующее: на курсах уделяется внимание приобретению лидерских качеств, они имеют долгосрочную перспективу и помогают нам с нашими стратегическими проблемами: интеграцией и адаптируемостью. Нам также хочется убедиться в том, что мы вовремя предоставляем обучающие программы и тренинги в ключевые моменты профессионального развития юриста или партнера. Вне зависимости от того, какие именно действия мы предпринимаем в этой сфере, они должны давать ощутимый результат за потраченные деньги, что обычно означает, что изменения могут быть наблюдаемы воочию.

Выбор партнеров. Наш комитет по выбору партнеров (PSC) возглавляет главный партнер; также в нем состоит управляющий партнер и еще 15 других партнеров. Работа в составе PSC длится 3 года, что гарантирует распределение рабочей нагрузки на всех участников. PSC обладает реальной властью внутри партнерства; его члены набираются из различных практических групп и филиалов. Они работают вместе и обсуждают вопросы фирмы как единого образования.

Работа PSC каждый год начинается в мае, когда мы приглашаем выбранных сотрудников принять участие в Senior Associate Programme, которая заставляет их отвлечься от своей повседневной работы и дает возможность познакомиться с некоторыми значительными задачами партнерства. Также в этой программе мы пытаемся снять покрывало таинственности с процесса выбора партнеров как такового.

Летом, после проведения Senior Associate Programme, начинается выбор претендентов на статус партнера в практических группах, список предоставляется PSC.

В начале октября PSC собирается на однодневный круглый стол в Лондоне, чтобы подготовиться к процессу. Мы определяем и согласовываем рабочие команды, стараемся обеспечить равную нагрузку на всех членов комитета. В ноябре и декабре мы проводим собеседование с каждым из кандидатов, список задач для выполнения предоставляется им заранее. В январе и феврале члены комитета занимаются пристальным изучением процесса работы претендентов.

В марте члены PSC собираются для того, чтобы обсудить результаты проведенных собеседований и проанализировать полученные данные. В апреле мы занимаемся голосованием и назначениями, а в мае начинается программа введения в должность партнера.

После того, как она закончится, мы рассылаем приглашения на следующую Senior Associate Programme, так что эта работа – последовательный 12-месячный цикл отбора и избрания. На практике это означает, что новые партнеры получают представление о своих шансах за 8 месяцев до даты возможного избрания.

Заключение

Я надеюсь, что мне удалось показать важную роль, которую играет вклад партнеров в развитие и задействование эффективных сотрудников, систему управления производительностью в юридической фирме. Если вы сможете добиться этого, возможен серьезный прогресс. Однако время и участие партнеров всегда является важнейшим вопросом, к которому нужно относиться с должным вниманием.