Сокращение убыточных подразделений, внедрение новых информационных технологий, пересмотр отношений с поставщиками и подрядчиками – без этих мер даже самая мощная корпорация обречена на проигрыш в конкурентной борьбе.

Тенденция сокращения издержек затрагивает и юридическую отрасль. Перед руководителями правовых департаментов все чаще ставится задача: подразделение должно существенно снизить затраты на правовое обслуживание компании. Волей-неволей корпоративным юристам приходится задумываться на весьма щекотливую тему: как помочь фирме выжить в непростые времена и в то же время – как самим не потерять значительную часть зарплаты или работу как таковую.

Внедрение новых технологий

В корпоративном мире давно осознали тот факт, что внедрение информационных технологий позволяет экономить огромные деньги. Невозможно представить крупную компанию без корпоративной информационной системы. Применительно к юридическим службам это, в первую очередь, системы управления проектами и счетами.

Юристы были одними из последних, кто вовлекся в гонку управленческих технологий. Причем это касалось как независимых адвокатских контор, так и корпоративных правовых отделов. Сказывался общий консервативный настрой; кроме того, юристам порой нелегко осознать, что их работа – это часть сложного бизнес-процесса.

В настоящее время наиболее популярными являются системы управления счетами за правовые услуги (так называемый e-billing). Согласно исследованию, проведенному журналом In-House Counselor, 49% корпораций из ведущей сотни по версии Fortune требуют от своих партнеров выставления электронных счетов. Программа позволяет избегать ошибок в подсчете часов, отработанных юридическими фирмами, а также в промежуточных и итоговых суммах. Если компания несет лишние расходы, система достаточно быстро устанавливает причины этого.

Директор по информационным системам корпорации Майкрософт Стивен Леви вспоминает случай, когда им удалось выявить счет, поданный адвокатской конторой за рассылку документов. Услуги факсового аппарата и девушки-секретарши были оценены в 100 тысяч долларов.

«Подобное безобразие тянулось годами, – говорит Леви. – Мы никого не могли поймать за руку, потому что адвокаты всегда присылали в Майкрософт единый итоговый счет. Так что без соответствующих технологий мы продолжали бы платить астрономические суммы и за факсы, и за выпитый чай, и за телефонные разговоры о вечном».

Но самые лучшие результаты дает комбинация системы электронного управления счетами с системой управления юридическими проектами. Первая позволяет определить, сколько часов было отработано юристом по каждой конкретной задаче, а вторая – получить детальную информацию о том, какие задачи были выполнены, кем и с каким качеством. Интегрированная система сверяет ставку каждого специалиста с характером выполняемой работы, и в случае необходимости дает «тревожный звонок».

Начальник правового департамента одной из крупных корпорации отмечает: «Мы задали вопрос своим адвокатам: почему вся работа должна выполнятся высокооплачиваемыми юристами – даже та, с которой справится любой практикант? Почему мы должны платить 40 000 долларов за то, что стоит 6 000?».

Таким образом, речь идет об экономии миллионов долларов.

Если юристы – то лучшие из лучших

Крупные компании повсеместно сокращают число юридических фирм, нанимаемых для решения тех или иных вопросов. Например, в Майкрософте данная мера является одним из основных методов снижения затрат на правовое обеспечение.

Перед Кевином Харрангом, директором юридического департамента компании, была поставлена задача – сократить годовой бюджет своего подразделения на 50 миллионов долларов. К этому времени Харранг и его команда уже предприняли значительные шаги в деле снижения себестоимости правовых услуг. В предыдущем году они внедрили систему электронных счетов и систему управления юридическими проектами. Но это было только начало. На Майкрософт работало более 500 адвокатских контор, и практически ни одна из них не предоставляла компании скидок. «Юридические фирмы заинтересованы в том, чтобы мы были их клиентами, – говорит Харранг. – Так что мы имели полное право просить о скидках».

Майкрософт начал проводить своего рода аукцион: контракты продлевались только с теми фирмами, которые предоставляли большие скидки на услуги и при этом поддерживали высокий уровень обслуживания. Таким образом была сформирована сеть наиболее надежных и выгодных с финансовой точки зрения партнеров.

Чтобы еще больше сузить количество обслуживающих фирм, Харранг отправил в каждую из них перечень требований Майкрософта, в котором оговаривался порядок выставления счетов, распределения обязанностей между юристами и выделения сотрудников под решение той или иной задачи. После этого руководство адвокатских контор должно было сделать соответствующую презентацию: почему именно их фирма является идеальным партнером для Майкрософта, и каким образом она намеревается сокращать издержки корпорации.

В результате за два года Майкрософт в пять раз сократил число обслуживающих юридических фирм, причем в этом направлении работа еще не окончена.

Харранг и его коллеги посчитали, что удобнее всего распределить обслуживающих юристов по двум уровням. В первую категорию попадают фирмы, выполняющие большие объемы работ, касающиеся корпорации в целом; во вторую – местные адвокатские конторы, решающие задачи локального характера. При этом фирмы, попадающие во вторую группу, отбираются под каждый проект отдельно.

Однако наличие самых толковых внештатных адвокатов не страхует правовые департаменты от проблем, возникающих на почве недопонимания. Должный эффект получается только тогда, когда компания четко разъясняет партнерам «правила игры», а также указывает, чего она ждет в качестве результатов и какие критерии собирается использовать для их оценки. Это взаимовыгодный процесс, так как юристы, четко знающие, чего хочет заказчик, прикладывают больше усилий для осуществления проекта и охотнее идут на соглашения об альтернативных способах оплаты.

Что происходит, если компания не тратит время на подобные «мелочи», иллюстрирует следующий пример:

В служебные обязанности вице-президента одного из крупнейших банков Торонто входил контроль бюджета правового департамента. Один из адвокатов, обслуживающий банк, обратился напрямую к председателю правления и пожаловался, что с него запросили лишнюю информацию о его конторе.

«У нас был неописуемый скандал, – сказала вице-президент. – Адвокат должен был всего лишь позвонить человеку, специализирующемуся на решении подобных проблем. В результате председатель правления обвинил меня в некомпетентности. Моя работа и так не из легких, и у меня нет никакого желания поддерживать отношения с юристом, который вольно или невольно осложняет ее».

Разумеется, адвокат был отстранен от дел. В то же время вице-президент поняла, что в случившемся была доля и ее вины.

«Если вы не убедите внештатных юристов в том, что ваш департамент не меньше их заинтересован в положительных результатах по проекту, последствия могут быть весьма плачевными, – признает она. – Это наша работа – наладить нормальные рабочие взаимоотношения с внештатниками».

Альтернативные схемы оплаты юридических проектов

Все более популярными становятся альтернативные схемы оплаты юридических проектов. Многие адвокатские конторы еще надеются сохранить старую добрую почасовую систему, но клиенты весьма неохотно идут им навстречу.

Руководитель правового департамента крупнейшей телекоммуникационной компании Cisco Марк Чандлер так поясняет сложившуюся ситуацию: «Мы готовы платить за результат, а не за время, потраченное на проект. В этом и заключается столкновение интересов клиентов и юридических фирм: мы хотим сокращать наши расходы на правовое обслуживание, а они хотят наработать как можно больше часов. Нам приходит множество официальных писем от руководителей адвокатских контор, в которых разъясняется, насколько поднимутся цены на их услуги в следующем году. Как говорят здесь, в Силиконовой Долине, мне это совершенно параллельно. Хорошо бы выглядела фирма Cisco, если бы мы направляли этим господам письма с информацией о том, насколько повышаются цены на нашу продукцию! Нас не интересуют их расценки, нас интересуют результаты».

Cisco имеет за спиной весьма успешный опыт использования альтернативных схем оплаты. В первую очередь это касается фиксированных бюджетов на реализацию крупных проектов и премирования за успешное выполнение задачи. Руководство адвокатской конторы Fenwick & West, вот уже несколько лет работающей на Cisco, утверждает, что такой вариант выгоден для обеих сторон.

«В итоге мы получаем примерно столько же, – говорит Гордон Дэвидсон, руководитель Fenwick & West. – При этом у нас есть стимул повысить эффективность нашей работы».

В качестве примера Дэвидсон рассказывает об одном из своих юристов, Бенджамине Лонгория, который придумал создать программу, которая экономит компании время и деньги на сделках, связанных со слияниями и поглощениями.

Cisco использует тот же подход и в судебных делах. Юридическая фирма Morgan Lewis получает фиксированные суммы за процессы, проводимые ее адвокатами в американских судах. Неудивительно, что Morgan Lewis прикладывает все усилия к тому, чтобы избегать затяжных судебных разбирательств. «Мы сокращаем время, которое обычно тратиться на просмотр электронных документов, – говорит представитель фирмы. – Мы нашли способ, как снизить расходы наших клиентов на изучение дел и сверку документов. В некоторых случаях мы передаем канцелярскую работу в другие фирмы. Все это приводит к тому, что сотрудничать с нами выгодно».

По аналогичному пути пошла TD Bank Financial Group из Торонто. Однако Роберт Азиз, старший вице-президент и генеральный советник по юридическим вопросам, не забывает отмечать важность сочетания фиксированной оплаты с контролем качества. «Скидки, которые нам дают юридические фирмы, – это замечательно, – говорит он, – но клиент ничего не выиграет от них, если юристы не будут работать с должной самоотдачей». Азиз настаивает на том, чтобы и штатные юристы, и адвокаты, работающие на компанию по контракту, просчитывали бюджет по каждому проекту и впоследствии придерживались его. «Если вы не спрашиваете, во сколько вам обойдется решение той или иной задачи, вы провоцируете выставление огромных счетов», – поясняет Азиз.

Данная схема помогает корпорациям сэкономить на расходах, связанных с обучением молодых юристов. При традиционной почасовой системе оплаты труда происходил автоматический перенос затрат на клиентов. Получая фиксированную сумму, адвокатской конторе приходится самой оплачивать обучение новых юристов. И опять же от этого выигрывают обе стороны – клиенты избавляются от дополнительных расходов, а юридическая фирма вынуждена организовывать процесс обучения максимально эффективно.

Борьба с повышением зарплат внештатных юристов

За последние время большое количество юридических фирм, расположенных в крупнейших городах Америки, увеличило зарплату новичкам, пришедшим на работу сразу после окончания юридической школы. И так запредельно высокие, их оклады поднялись в среднем с 135 тысяч до 160 тысяч долларов в год. Как следствие, молодые сотрудники, работающие в фирме второй год, стали получать до 170 тысяч. Аналогичное увеличение зарплаты произошло по всей цепочке должностей и рангов.

Каким же образом юридические фирмы умудряются справляться с такими огромными расходами на персонал? Ответ, разумеется, лежит на поверхности: повышение зарплат происходит за счет увеличения ставок. При этом, платя больше, клиенты не получают никаких дополнительных услуг, не говоря уже о качественном изменении предоставляемого сервиса. По оценкам специалистов из правового департамента химического концерна DuPont повышение ставок за юридическое обслуживание обходится им в 4-5 миллионов долларов в год.

Новички не приносят практически никакой пользы клиентам, и потому некоторые корпорации прямо запрещают юридическим фирмам привлекать их к работе. Это, разумеется, экстремальные меры, но факт остается фактом. Согласно данным Altman Weil, Inc., пять из 38 правовых департаментов, участвовавших в их исследовании, заявили, что не позволяют внештатным адвокатам привлекать к делу новичков, не отработавших, по крайней мере, двух лет с момента окончания юридической школы.

Некоторые корпорации требуют, чтобы у всех исполнителей, задействованных в проекте, был определенный опыт работы. Эта мера не снижает затрат, но она дает клиентам уверенность в профессиональной компетенции внештатников. Исследование, проведенное в 2006 году Ассоциацией корпоративных юристов, показало, что расходы на неопытных сотрудников стали камнем преткновения между многими корпорациями и юридическими фирмами. Около четверти правовых департаментов, участвовавших в исследовании, заявили, что наличие опыта является обязательным условием для всех юристов, работающих на них.

Еще одним способом сокращения издержек является найм временных сотрудников. Кадровые агентства, специализирующиеся на юристах, позволяют нанять сотрудников на короткий срок и за цену, которая существенно отличается от ставок традиционных юридических фирм. Разумеется, речь идет о все тех же новичках, но при этом никто не требует оплачивать их услуги так, будто они являются профессионалами с большой буквы.

С рядом задач неплохо справляются опытные помощники юристов. Они не имеют профессионального юридического образования, но, тем не менее, многие специалисты оценивают опытных помощников выше, нежели выпускников, только что пришедших в фирму. Задача правовых департаментов – следить за тем, чтобы рутинная работа, передаваемая внештатным юристам, выполнялась людьми с соответствующим уровнем профессиональной подготовки.

Однако в условиях инфляции оставлять юристов без прибавки к зарплате невозможно. Чтобы решить эту проблему, корпорации и адвокатские конторы договариваются о периодах времени, когда может подниматься вопрос об увеличении ставок. Например, в DuPont это декабрь и январь, и после 1 февраля адвокаты уже не имеют права требовать повышения. Для удобства и клиента, и исполнителей разработана специальная программа, которая позволяет в деталях обосновать запросы юристов. Каждый запрос сравнивается с данными о работе фирмы и о том, как предыдущее увеличение зарплаты повлияло на качество предоставляемых услуг.

Баланс между внутренними и внешними правовыми ресурсами

Одна из важных задач, стоящих перед корпорациями, заключается в том, чтобы оптимально распределить силы между собственными и внештатными юристами – этот вопрос особо актуален в условиях постоянного повышения стоимости юридических услуг, получаемых извне.

В качестве примера можно привести финансовую компанию Clayton Holdings, которая, создав в 2005 году собственный юридический отдел, почти на треть сократила расходы на правовое обслуживание. При этом в отдел входили всего лишь руководитель, трое юристов, помощник и две секретарши. Глава отдела Стивен Коэн отмечает, что к таким впечатляющим финансовым результатам привела продуманная система распределения задач. Обслуживанием текущих операций и оформлением договоров с клиентами занимались штатные юристы. Юридическим фирмам достались проекты по расширению бизнеса компании.

«Оптимальный вариант – это выполнять своими силами те задания, с которыми мы сталкиваемся ежедневно, а все остальное поручить внешним специалистам», – говорит Коэн.

Чем сложнее поставленная задача, тем «весомее» должна быть обслуживающая фирма – на протяжении многих десятилетий это правило почиталось за истину в последней инстанции. Но времена изменились, и в последние годы серьезные проекты нередко поручаются средним и малым адвокатским конторам. Многие их владельцы являются выходцами из крупнейших фирм – они знают рынок и обладают большим опытом, но при этом гораздо более ориентированы на нужды клиентов.

Однако усилия по сокращению затрат не принесут желаемых результатов без самой главной составляющей – установления партнерских взаимоотношений между штатными и внештатными юристами. «Мы перепробовали многое: похвалы, премии, поощрение конкуренции... – говорит один из юрисконсультов крупной корпорации. – И, в конце концов, остановили свой выбор на нескольких фирмах, которые искренне заинтересованы в нашем успехе и желают расти вместе с нами. Их сотрудники разбираются в нашем бизнесе, понимают нас с полуслова и всегда готовы прийти на помощь, если у нашей компании возникают проблемы».