Капитализируем Know How: action plan и оценки результатов

18. 05. 2020
posted by: Юридический бизнес
Просмотров: 93
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)
  • Автор:
    Альберт Еганян, управляющий партнер юридической фирмы «Вегас-Лекс»

По материалам V ежегодной конференции "Юридический бизнес в России"

Альберт Еганян 428

Свой доклад я хотел бы начать со следующего тезиса: я утверждаю, что рынок изменился и привычным уже не будет, по крайней мере в ближайшее время. Итак, у нас с вами два выбора. Это «спустить деньги в пылесос»: потратить значительное количество энергии, ресурсов на содержание собственных фирм в том виде, в котором они существуют сейчас, либо предпринять что-то, что выведет крупные юридические фирмы в менее конкурентное пространство.

И тот, и другой способ в классической экономической теории имеют достаточное широкое, давно и детально проработанное наполнение. Первое называется «стратегией нерадивого собственника», второе – стратегией «голубого океана».

Наша основная задача на текущий момент: каким-то образом как минимум избежать «стратегии нерадивого собственника», а как максимум – в то же время еще и заработать.

Поэтому формально мы имеем возможность придерживаться трех линий поведения. Первая – быть «ближе к земле»: выживать, не предпринимать никаких особых усилий, бороться за сохранение фирмы, бизнеса.

Второй лейтмотив поведения состоит в том, чтобы не двигаться, зарабатывать, пытаться сохранить те доходы, которые были до настоящего времени, и ждать того, о чем говорил Андрей Гольцблат, – момента, когда небеса снова разверзнутся, и на юридический бизнес обрушится поток клиентских денег.

Третья стратегия – расти и строиться, инвестировать деньги с весьма значительным уровнем риска, потому что мы не знаем, когда произойдут изменения и юридический бизнес, вернее бизнес в широком смысле слова, вернется к своему первоначальному состоянию. Поэтому всегда есть риск не дождаться этого момента.

Конечно, все три стратегии имеют как определенные преимущества, так и определенные недостатки. Каждый из моих коллег сам для себя выбирает ту или иную стратегию. Лично я считаю, что первая стратегия – это постепенный путь в никуда, верный способ спустить деньги на содержание того, что никогда не будет генерировать денежный поток. Поэтому моя презентация рассчитана на тех, кто выбирает вторую линию поведения, которую я тоже считаю в целом депрессивной, но с ее помощью, по крайней мере, есть возможность обратиться к третьей.

И в еще большей степени моя презентация рассчитана на тех, кто намерен воспользоваться дешевизной ресурсов, общей турбулентностью на рынке и в той или иной форме увеличить свою рыночную долю.

ТРИ КЛЮЧА К УСПЕШНОМУ РАЗВИТИЮ

Алгоритм «спасательной» операции по развитию любой юридической фирмы, на мой взгляд, состоит в следующем.

Первое – это скорость. Позволю себе образное сравнение: акула или другая крупная рыба, которая является хищником, умирает, когда останавливается, перестает двигаться.

Скорость принятия решений должна увеличиваться кратно числу тех решений, на обсуждение, анализ и принятие которых мы тратили значительное время раньше. Сейчас по той же самой методе решение можно вообще не принимать. Потому что если потратить две недели на то или иное обсуждение, то спустя это время можно начинать все с чистого листа, поскольку вопрос стал уже неактуален, и шанса, который представился, уже нет.

Второе – это перфекционизм. Это качество принятых решений. Достаточно долго в юридическом бизнесе, особенно в последнее, докризисное время, существовало следующее правило: «Давайте делать «просто хорошо», потому что мы точно знаем, что наши конкуренты так же, как и мы, загружены работой. В связи с этим отличного качества клиент не получит нигде и уровнем «просто хорошо» будет вполне удовлетворен. Потому что в другом месте – еще хуже». Однако в период кризиса перфекционизм только приветствуется. Соответственно, необходимо максимально стремиться к качеству во всем. Внутренние принимаемые решения, люди, которые приходят в наши команды, исходящая документация и т. д. – нам нужен тотальный перфекционизм во всех сферах, в противном случае потенциальный клиент получит это качество где-то в другом месте.

Третий и наиболее важный пункт алгоритма заключается в использовании упомянутой мной «стратегии голубого океана». Эта стратегия представляет собой позицию, подразумевающую поиск рыночных ниш с наименьшим уровнем конкуренции при наивысшем уровне доходности. Это извлечение доходов из ноу-хау. В переводе на русский будем называть это инновациями. В настоящее время сильна потребность страны и бизнеса в инновационных предложениях. Неважно, о каком праве идет речь – английском, румынском, венгерском или каком-то ином, мы в первую очередь должны отталкиваться от потребности клиента в том или ином структурированном продукте. Таким образом, покупая у вас ноу-хау, клиент покупает то, о чем он даже не имел представления или о чем слышал лишь мельком.

Клиент покупает у вас инновационный продукт, исходя лишь из следующего:

  • он знает, что его создала приличная юридическая фирма;
  • вы первыми предложили ему эту идею;
  • вы предоставили предельно полное доказательство того, что действительно сможете это сделать.

ЮРИДИЧЕСКОЕ НОУ-ХАУ: ТЕХНОЛОГИИ СОЗДАНИЯ

Итак, если мы говорим об инновациях, юридических ноу-хау, они состоят из трех позиций, которые необходимо реализовывать одновременно в наших юридических фирмах.

Первое – внутреннее устройство бизнеса. Второе – внешнее окружение бизнеса и модель взаимодействия с ним. Третье – решение проблемы, состоящей в том, что вся тяжесть изменений ложится на партнеров, поэтому халявщиками, как в известной рекламе, в ближайшее время никто из партнеров точно стать не сможет.

Итак, обратимся к первой инновации – внутреннему устройству бизнеса.

Ключевая проблема, которая существует у всех, – наличие внутренних границ между различными подразделениями, практиками, сотрудниками, между офисами, в конце концов. Это действительно приводит к значительным транзакционным потерям. Мы стараемся избегать этих границ, потому что кроме того, что они демотивируют, они еще и не позволяют делать так, чтобы в процессе взаимодействия, дискуссии между коллегами из различных подразделений и офисов рождались идеи, необходимые для развития бизнеса.

В настоящий момент юридические фирмы сокращают свои бюджеты на аналитику и на то, что я условно называю научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами. Сокращают расходы на исследования, аналитику, тренинги, позволяющие дополнительно научить средних и младших коллег.

В итоге все это приводит к тому, что вместо аналитики, на базе которой появляются инновации, мы располагаем «просто юристами», чья деятельность строится просто на показателях биллинга. В таких условиях никакое ноу-хау родиться в принципе не может, потому что у нас нет его значительной составной части.

Мораторий на внутреннюю конкуренцию является еще одним аспектом, к которому необходимо обратиться в продолжение темы про разрушение внутренних границ.

Берусь утверждать, что в 99% юридических фирм, в том числе и в нашей, бизнес-процессы не являются оптимально выстроенными. Бизнес-процессы в юридических фирмах всегда несовершенны – неважно, российские они, иностранные или даже умозрительно сконструированные. Нам они кажутся идеальными, мы в них уверены, но если мы пригласим любого специалиста по системам качества, управления, бизнес-процессам, он за 10 минут объяснит, в чем мы не правы.

Далее, если говорить об инновациях, то прежде всего необходимо сообщить всем сотрудникам, что каждый из них обязан придумать что-то новое и объяснить, почему его идея повысит качество услуг юридической фирмы и принесет ей доход. Здесь возникает вопрос: каким образом можно измерить эффективность предложения и осуществить его в максимально сжатые сроки?

Я пришел к удивительному выводу. Финансисты нашей фирмы, которые ведают договорной политикой, долго объясняли, что ничего в договорах изменить нельзя. В итоге, под существенным давлением со стороны партнеров выяснилось, что изменения возможны, нужны и, более того, существует даже полноценная система измерения ряда показателей.

Такая же ситуация с гонорарной политикой. Когда мы начали давить на тех, кто занимается экономикой и планированием, их первым предложением было понизить цены. Давление продолжилось, они решили, что партнеры, наверное, не этого от них хотят, и в качестве следующего шага предложили цены повысить. Далее выяснилось, что партнеры снова добиваются от них не этого. И тогда финальной итерацией с их стороны и стало предложение ноу-хау.

Схожая ситуация и в отношении удержания текущих клиентов, и в отношении способов привлечения новых. В связи с этим, по каждому из направлений нашей деятельности необходимо ставить задачи коллегам и помогать им в их решении. Человеку очень тяжело предложить что-то инновационное, если он каждый день с 9 утра до 9 вечера с головой погружен в биллинг, поэтому мы должны тратить время, объяснять, помогать и так далее. Все это должно привести к созданию ряда маленьких инноваций, ноу-хау, но именно они в совокупности и дают значительный экономический эффект.

Далее, в контексте вышеизложенного обратимся к следующему аспекту – новым продуктам и услугам, которые могут стать «локомотивом» развития фирмы. В нашей стране в сфере бизнеса существует огромное количество направлений и возможностей, которые выходят за рамки собственно юридического бизнеса. И если внимательно проанализировать эту ситуацию, снова начинаешь верить в потенциал юридического бизнеса, который должен реализоваться в ближайшие лет десять. Возможностей для работы в каких-то новых сферах и платежеспособного спроса очень много, просто необходимо научиться взаимодействовать с этим сегментом. И главное, никого не слушайте! Долой бенчмаркинг! Никто не знает самых действенных рецептов, ни с кого не нужно брать пример – все надо придумывать только самим. Здесь помогут компиляция, синергетика и все то, чему нас учили в университетах на занятиях по логике.

ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ И АСПЕКТЫ ИХ ТЕХНИЧЕСКОГО ВОПЛОЩЕНИЯ

Теперь обратимся к теме партнеров.

В нашей стране в каждой фирме существует проблема лидерства. Явных лидеров, которые являются таковыми для юридического сообщества, – единицы, а нам, помимо прочего, необходимо выявить таковых на каждом уровне. Даже среди младших сотрудников существует так называемый «лидер раздевалки», который оказывает на них существенное влияние. Необходимо использовать тот потенциал, который у нас действительно существует, и на котором мы можем заработать. Так, например, у нашего младшего сотрудника, который на всех совещаниях, проводимых нами, сидел на галерке, появилась идея. Только на последнем совещании ему дали слово, и тут вдруг выяснилось, что все, что мы до этого обсуждали часов десять, было зря, потому что человек действительно предложил гораздо более интересную идею, благодаря которой, честно говоря, мы неплохо заработали и продолжаем зарабатывать.

Хочется добавить, что в ближайшее время юридический бизнес преодолеет собственный консерватизм и уже никогда не вернется к прежнему формату. В связи с этим все, что возможно и целесообразно, этически и законодательно допустимо, но почему-то не поощряется какими-то корпоративным и иными стандартами, – все это должно быть реализовано, если дает положительные результаты.

Последний аспект, на который необходимо обратить внимание: как эти идеи реализовать технически?

Необходим план действий, каждому этапу которого будет соответствовать четкое измерение КПД. При этом система измерений не должна включать более пяти показателей.

Существует два подхода к реализации задуманного – японский и американский. Я считаю, что японский SWOT-анализ более необходим. Американский подход состоит в том, чтобы устранять недостатки, а первое правило во время кризиса – нет времени на то, чтобы исправлять существующие пробелы в наших практиках. Японский же подход состоит в том, чтобы не устранять недостатки, а усиливать преимущества, наращивая максимальную компетенцию в предпочтительных направлениях, тем самым выдвигая какие-то направления внутри фирмы в качестве флагманских, которые, как локомотивы, потянут за собой все остальные.

Повторюсь, в условиях кризиса более разумно опираться не на американский, а на японский подход: выявляя лидерские направления и осуществляя развитие в их рамках, сосредотачивая на них фокус внимания и увеличивая объем инвестиций. Самое главное – после того как вы составите план действий, не стоит рассчитывать на то, что он позволит вам свести собственный контроль к минимуму. Во-первых, необходимо учитывать, что без активного ежедневного участия партнеров ничего не изменится. План не будет реализован, либо цели не будут достигнуты. Во-вторых, он через три месяца устареет и окажется недейственным, потому что в настоящее время, как я уже говорил, только скорость – залог успеха.

Надеюсь, что мой взгляд на указанную тему будет небесполезен в нашей практической деятельности на благо наших фирм и клиентов.

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Яндекс.Метрика