«Врачу не обязательно присутствовать при зарождении недуга»: интервью с Лхамой Дашинимаевой

01. 07. 2019
posted by: Юридический бизнес
Просмотров: 316
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Бывает так, что у руководителей компании возникает ощущение «замедления темпов роста». И хотя никаких внешних поводов для беспокойства нет, все работает, кризиса не наблюдается, в каком направлении делать следующий шаг – не совсем понятно. Об этом и многом другом мы поговорили с Лхамой Дашинимаевой, консультантом по стратегическому управлению.

Лхама, расскажите, пожалуйста, вкратце, что такое стратегический консалтинг? Зачем он нужен?

Если говорить коротко, стратегический консалтинг – это процесс превращения разнородной информации и теоретических знаний об управлении в эффективную и реально работающую стратегию развития компании/организации/территории.

К стратегическому консультанту обращаются, когда назрела необходимость в стратегии развития (произойти это может по самым разным причинам), а у компании нет опыта и достаточных внутренних ресурсов (специалистов, знаний, методик и пр.) для ее разработки. Возможны и другие ситуации, когда взгляд со стороны, невовлеченность во внутренние процессы предприятия позволяют увидеть неочевидные вещи, определить их, сформулировать проблему.

Лхама Дашинимаева

Бизнес-консультант. Специализация – стратегическое управление, организационное развитие, личностное развитие.
Окончила физико-технический факультет Томского госуниверситета. С 1998 года занимается бизнес-консультированием, участвовала в создании, а затем руководила региональной консалтинговой компанией (Томский центр содействия инновациям).
Консультировала МСБ по вопросам стратегии, инвестиций, создания и продвижения новых продуктов на основе научных разработок. Руководила региональными проектами поддержки МСБ (USAID, TACIS, РАВИ). Работала в оргкомитете третьей и четвертой Российской венчурной ярмарки (2002, 2003 гг., г. Санкт-Петербург) – занималась консультированием и подготовкой high-tech компаний.
Стажировалась в ФРГ (1998 г., Fraunhofer Management, Munich) по специальности «инновационный менеджмент»; в Японии (2001 г., Mitsubishi Research Institute, Inc., Tokyo) по специальности «управление компанией». После получения степени МВА (2003 г., International School of Management, SPb) специализируется на вопросах стратегического управления и организационного развития.

Юридический бизнес в России – очень специфическая индустрия, в которой фирмы с количеством сотрудников более 100 считаются очень крупными. При этом подавляющее число операторов – это представители микробизнеса, практикующие индивидуально юристы или коллективы до 10 человек или малые фирмы до 25-30 человек. Насколько уместно говорить о стратегии для небольших фирм? Ведь все примерно понятно и без нее? Где тот уровень, та точка на деловом пути, когда стоит подумать и о стратегии?

На мой взгляд, уместно говорить о стратегии для развивающегося бизнеса из любого сектора, в т. ч. и для юридического. Очень часто вопрос о стратегии развития актуализируется:

  • когда топ-менеджмент (владельцы, партнеры) имеет здоровые амбиции по значительному развитию/расширению бизнеса;
  • когда есть реальная конкуренция в секторе и почивать на прежних достижениях, заслугах и наработках нельзя из-за жесткого рыночного окружения, которое каждый день обесценивает ценность славной истории компании новыми решениями, активностью, самоотверженной работой по завоеванию рынка; когда приходят лидеры, у которых нет усталости и есть возможность сразу перенимать передовой опыт, давшийся их предшественникам потом и кровью;
  • когда компания развивается по инерции, и у топ-менеджмента нет четкого понимания, «куда, зачем и как мы движемся». Это своеобразная мель, на которую села фирма: угрозы смерти при этом вроде бы и нет, но и говорить о том, что путешествие продолжается, не приходится;
  • когда компания «вырастает из штанишек» микробизнеса, превращается в среднюю/крупную, и появляются «проблемы роста»: усложняются внутренние процессы, технологии; персонал объективно нуждается в более сложной системе мотивации, ощущении перспективы;
  • и во многих других случаях.

Обязателен ли стратегический консультант? в чем его польза, и может ли его появление, напротив, навредить компании?

Стратегический консультант необязателен, как, наверное, и внешний юрист. Если топ-менеджмент имеет ясное видение развития компании, может сформулировать четкие и измеримые цели, обозначить пути их достижения, обладает гибкостью мышления и внутренней уверенностью в правильности своего видения – любой кризис со стратегической составляющей может быть преодолен. Но здесь нужно учитывать не только способность сделать эту работу, но и наличие необходимых ресурсов, в частности времени, готовности на какой-то период отказаться от оперативного управления в пользу решения более абстрактных, но не менее важных задач.

Про вредность стратегического консультанта, думаю, можно говорить в контексте неправильных ожиданий клиента. Если он надеется, что консультант придет и сделает все за него, то такой процесс может оказаться бесполезным и даже вредным. Как правило, результатом такого «сотрудничества» может стать действительно неплохо проработанная консультантом стратегия, но велика вероятность того, что она так и не станет для клиента своей, выстраданной, и, возможно, будет лишь модным атрибутом на полке в книжном шкафу топ-менеджера.

Любой успешный проект в области стратегического консультирования – это результат эффективного взаимодействия консультанта и клиента, основанного на доверии, взаимопонимании сторон.

Есть шутка, что все описания блестящих деловых достижений по разработанному плану – не более чем работа PR-службы, а сам путь складывался во многом стихийно. Как вы относитесь к этой концепции?

В каждой шутке есть доля истины. Элемент стихийности во многих историях деловых успехов, думаю, обязательно присутствовал. Ведь жизнь настолько разнообразна и меняется так быстро, что невозможно заранее все предусмотреть и спланировать. Но, полагаю, в подавляющем большинстве случаев успех сопутствует тем, кто имеет план (стратегические цели), определяющий ориентиры и векторы движения – «куда и зачем мы идем». Когда цели четко обозначены, есть вариации путей достижения этих целей – тогда возможен и творческий процесс, возможны элементы стихийности, спонтанности, озарения и т. д. Без цели можно метаться в разные стороны – представьте, что вы стоите на перекрестке дорог и не знаете, какой путь выбрать, так как у вас нет обозначенных критериев выбора пути.

Как стратегический консультант может помочь менеджеру или собственнику, если он сам не стоял у истоков бизнеса, не знает всех его нюансов, не привязан к нему так, как владелец? В чем секрет его компетентности?

А может ли помочь пациенту врач, если он не стоял у истоков зарождения болезни? Жизнь нам подсказывает, что хороший врач, основываясь на достижениях медицины, своих знаниях, опыте и интуиции, может поставить правильный диагноз и назначить наиболее приемлемое для конкретного пациента лечение. Примерно по такому же алгоритму действует и консультант.

В начале консультационного проекта проводится предварительная диагностика, в ходе которой консультант знакомится со спецификой отрасли и особенностями бизнеса, уточняет задачи и ожидаемые клиентом результаты, анализирует открытую информацию о текущей ситуации в компании, формулирует первые гипотезы, планирует дальнейшие действия, состав рабочей группы и т. д.

Стратегический консультант предлагает бизнесу универсальные знания, разноплановый опыт, гибкость мышления, хорошие коммуникационные навыки, возможность видеть и понимать скрытое, независимость оценок и суждений в самом прямом смысле этих слов. Есть моменты, которые успешным людям сложно не только признавать, но даже идентифицировать. Следствие (застой) признается, а причина, в силу человеческой природы, остается невидимой для людей, принимающих решения.

Стратегический консалтинг Лхамы Дашинимаевой

Целевая аудитория: малые и средние компании с потенциалом роста и развития.
Клиенты: собственники и руководители компаний; лица, нацеленные на личностное развитие.
Специализация консалтинговых проектов:
• разработка и сопровождение реализации стратегии;
• организационное развитие, личностное развитие руководителей;
• целеполагание (vision) собственников бизнеса и руководителей;
• повышение эффективности руководителя, инструменты принятия бизнес-решений;
• разделение полномочий между собственниками и наемным менеджментом и др.

Контакты: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

В чем же заключается участие консультанта в работе компании?

Консультант не участвует в работе компании. Правильнее было бы говорить, что стратегический консультант помогает/содействует топ-менеджменту компании в решении задач, связанных с выбором оптимального направления развития бизнеса, связанных со стратегическим анализом, проектированием и планированием, с проведением организационных изменений и т. д.

Методы и инструменты, которые использует консультант, зависят от целей и задач проекта. Так, например, стратегическое проектирование с целью развития бизнеса за счет выхода на международный рынок Юго-Восточной Азии будет значительно отличаться от проектирования с целью расширения бизнеса за счет вывода новых продуктов/услуг на существующие рынки.

Могут ли фирмы сделать работу, которую предлагает им консультант? Если да, то как? Если нет, то почему?

Да, разумеется, компания и сама может разработать стратегию своего развития и реализовать ее. Для этого необходимо создать в структуре компании отдел/дирекцию стратегического развития, принять на работу соответствующих специалистов, поставить перед ними задачу, наделить полномочиями, обеспечить ресурсами, при необходимости обучить и т. д.

Как сегодня выглядит рынок услуг стратегического консультирования? Много ли операторов? Кто является основным покупателем этих услуг?

Рынок представлен большими консалтинговыми компаниями, оперирующими по всему миру. Пример такой компании – Boston Consulting Group (BCG), McKinsey. У многих международных аудиторско-консалтинговых групп (Deloitte, KPMG, Ernst & Young) стратегический консалтинг – одно из важных направлений бизнеса. Есть ряд российских компаний, активно работающих на ниве стратегического консультирования – «Стратегические партнеры», «Развитие бизнес-систем», «Альт», Центры стратегического развития в ФО, ряд небольших фирм и индивидуальные консультанты.

Основные заказчики услуг стратегических консультантов в России – это крупный частный и государственный бизнес, госструктуры. Тенденция последних лет - малый и средний бизнес все чаще обращается к услугам стратегических консультантов.

Всегда ли помощь консультанта имеет четко выраженный результат? От чего это зависит?

Как правило, результатом такого проекта является подготовленный консультантом документ под названием «Стратегия развития компании N на 2010–2020 гг.». Это плод совместной работы команды консультантов, экспертов, руководителей и специалистов компании-клиента.

Что касается итогов консультирования по вопросам личностного развития – то в этом случае результат может быть выражен как визуально (например, в виде «Стратегической концепции развития компании N», новой бизнес-модели, оргструктуры и т. д.), так и в том числе на уровне чувств, эмоций, ощущений клиента.

Объективная оценка

В чем может заключаться польза от привлечения стратегического консультанта:
• Консультант, как правило, является носителем широких специальных знаний, компетенций, опыта в области стратегического управления, организационного развития.
• Консультант может привнести в компанию новые бизнес-идеи, прорывные продукты и рынки, увидеть неочевидные возможности для фирмы.
• Консультант может обеспечить «взгляд со стороны» на бизнес в целом.

Как в вашей индустрии формируется подход к определению гонорара? Есть ли практика «гонораров успеха», когда получаемое вознаграждение зависит от итогового коммерческого результата?

Цены на проекты по разработке стратегии развития определяются по согласованию сторон. После предварительных переговоров консультант и заказчик согласовывают техническое задание с описанием этапов работ и их стоимостью. Цена в данном случае зависит от многих факторов: размера бизнеса, уровня предварительно заявленных заказчиком желаний по развитию бизнеса, стоимости экспертных и аналитических ресурсов и т. д.

Консультанты по личностному развитию обычно используют почасовую оплату работы. С практикой «гонораров успеха» я в нашем секторе не сталкивалась.

Привлекают ли стратегические консультанты к сотрудничеству представителей других профессий? Например, бухгалтеров, аудиторов, юристов? Как строится взаимодействие с ними?

Да, когда в этом есть необходимость, стратегический консультант привлекает к проекту «узких» специалистов-экспертов. Опираясь на свою практику, могу сказать, что чаще всего привлекаются финансовые и рыночные аналитики, маркетологи, HR-специалисты, научные и технические эксперты и пр., реже – бухгалтеры, аудиторы и юристы. Как правило, стратегический консультант обозначает круг задач/вопросов, составляет техническое задание для эксперта, а стоимость работ определяется по договоренности сторон, с оглядкой на рыночные цены за подобные работы/услуги.

На чем специализируетесь вы? Чем могли бы помочь юристам, юридическим и адвокатским фирмам? Ведь не секрет, что многие из них, обладая колоссальной внутренней энергией и реальным деловым потенциалом, останавливаются в своем развитии...

Я действую в парадигме «развитие лидера = развитие бизнеса», так как считаю, что для малых и средних компаний уровень развития бизнеса напрямую зависит от уровня личностного развития лидера. На определенном этапе развития бизнеса руководителю, для принятия правильных управленческих решений, уже недостаточно тех личностных качеств, благодаря которым был создан и развит до сегодняшнего уровня бизнес – проявленные таланты, образование, опыт, профессиональные навыки, связи, умение «тушить пожары», решать сиюминутные задачи, приспосабливаться к обстановке и пр. Но меняется внешняя ситуация: рост конкуренции; уровень, потребности и желания клиентов и пр. И компании, чтобы быть успешной, нужно быть на полшага впереди рынка, впереди конкурентов. Для эффективного управления бизнесом в этих условиях руководителям уже требуются принципиально иные качества: обладание умением прогнозировать и предвидеть; гибкость и вариативность мышления; смелость принимать непопулярные решения, настойчивость заниматься изменениями, когда остальные считают, что и так все хорошо и т.д. Как показывает практика, не всем руководителям удается вовремя осознать необходимость в качественных изменениях в управлении бизнесом: в наладке в компании регулярного менеджмента, в переключении собственного оперативного мышления на стратегическое и пр. И в этот момент консультант по развитию (хотя и не только он) может оказаться очень кстати. Собственно, в этом я вижу свою задачу: помогать руководителям изменять картину мира, расширять горизонты, содействовать осознанию новых возможностей.

Беседовал: Виталий Крец

Опубликовано в журнале Юридический бизнес, 2010

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Яндекс.Метрика