Существует ряд факторов и критериев, которые превращают просто юристов в суперюристов и реально делают их роль в командах и во всем бизнесе просто незаменимой. Я постараюсь рассказать о том, что же действительно бизнес оценивает в роли юристов.

ЮРИДИЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

Я – юрист, очень много работал в бизнес-структурах и часто ставлю оценки тем юристам, с которыми мне приходится взаимодействовать. Пожалуй, самым главным качеством, по которому мы оцениваем наших внутренних юристов, является уход от просто академического консультирования в плоскость проектного ведения бизнеса.

Все прекрасно знают, что, к сожалению, нет такого клиента, который имел бы более высокую степень проектного или структурного потенциала, чем опытные юристы. И я часто видел примеры, когда именно проектная или структурная составляющая работы юриста создавала ту самую добавленную стоимость для всего бизнеса. Увы, российская правовая школа действительно страдает академичностью: все выпускники, которых я видел, не имели здравого смысла или понимания того, где применить свои знания. На то чтобы из сформированного «академического» человека сделать юриста-практика, тратится колоссальное количество времени. И внешние юридические консультанты в этом нам подчас не слишком помогают, хотя во многом за ними стоят очень хорошие юридические школы, базы, описывающие риски, но не дающие ответа на вопрос о том, что же с этими рисками делать. Отсутствует понимание того, как то или иное юридическое заключение применить в контексте реального риска, как в этой многоходовой комбинации оценить степень того или иного риска и избежать его. Такие навыки приходят с практикой, и никакого особого секрета здесь нет. И здесь, мне кажется, очень важно, чтобы лидер, который стоит во главе команды, формировал правильный «поток» ценностей для тех ребят, которые приходят в эту команду.

На мой взгляд, один из ключевых моментов, которые оценивает бизнес, это умение предлагать решения – как чисто правовые, так и варианты бизнес-решений, основанные на анализе юридических рисков. В России нужно всегда оставаться юристом-практиком. Не надо идеализировать окружающее правовое пространство: умение предлагать решения, находящиеся за рамками чисто правового консультирования, это тоже одно из важных качеств юриста, которое делает его совершенно незаменимым для бизнеса. Бизнес не знает, куда идти, не знает, что делать, поэтому юрист, готовый оказать практическую помощь, является большой ценностью для российского бизнеса.

В этой связи я часто был крайне поражен степенью некомпетентности юристов и отсутствием у них знаний арбитражной и судебной практики. Я не понимаю юриста, предлагающего решение без понимания стратегии судебной защиты. Оценка вероятности наступления того или иного риска имеет очень высокую зависимость от знания судебной арбитражной практики. Теория права неотделима от судебной практики. И именно это знание является для нас ключевым моментом при оценке юриста.

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ: КАКИЕ КАЧЕСТВА ЮРИСТА ВОСТРЕБОВАНЫ БИЗНЕСОМ?

Конечно, очень важны навыки проектного моделирования, умение «угадывать»: выстраивать стратегию, предлагать решения с учетом еще неизвестных данных. В жизни не бывает идеальных ситуаций, при которых все ясно, уравнение для вас уже создано и осталось лишь исключить одно неизвестное. В бизнесе всегда существуют ситуации, когда есть ряд неизвестных, и для заключения сделки нужно просчитать прогнозируемую степень тех или иных рисков, создавать тот алгоритм, к которому в итоге придет компания, при этом всегда имея варианты для отхода и отступления. Это очень большой и творческий процесс – игра в проект. Можно сравнить это с игрой в шахматы, в которой, тем не менее, проявляются и творческие навыки, и знание практики. Важно, как юрист умеет играть в проект, может ли он довести его до завершения с минимальным количеством «штрафных» очков. Это умение вырабатывается с опытом, и здесь, к сожалению, других вариантов нет: можно только учить, тренировать и т. д.

Не менее важный аспект, который также всегда учитывается бизнесом, – это умение донести до клиента знания юриста. Стоимость юриста (особенно «инхаус») оценивается не столько по его теоретическим навыкам и знаниям, сколько по тому, какое количество этих навыков в конечном итоге реально пригодилось клиенту. Людям в наших командах необходимо четко объяснять: ты можешь быть классным парнем, но если клиент тебя не понимает, не понимает того, что ты делаешь, твоя стоимость равна нулю. И этот профессиональный навык очень необходим, он так же, как и выше описанные качества, создает большую стоимость.

Кроме того, существует много проектных навыков по способности торговаться, способности быть очень креативным с точки зрения аргументации, способности помогать бизнесу в выстраивании переговорной модели в рамках той или иной сделки. Эти навыки в принципе свойственны очень многим юридическим подразделениям, юристам, и главной характеристикой здесь выступает умение правильно продавать услуги. Это очень важно, т. к. многие юристы воспринимают свое имеющееся положение как некий «статус-кво», некую позицию. В то время как на рынке актуален совершенно другой тренд: нет ничего, что было бы дано заранее, клиента нужно завоевывать постоянно.

СТРАТЕГИЯ И ЭЛЕМЕНТЫ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ

Теперь перейдем к тому, что делает юридическую службу реально эффективной. Я думаю, в первую очередь это отказ от пассивного реагирования и выход в активное выстраивание или управление рисками всего проекта, а не одного конкретного документа по проекту. Базовым ключевым критерием успеха является не просто «проверка» документов, а именно работа по управлению всеми рисками проекта. Я слышал об одной известной российской монополии – критерий ее оценки юриста заключался в том, что он проверяет более тысячи контрактов в год. Разумеется, это никакая не оценка. Это показатель того, что человек, даже будучи на уровне руководителя юридической службы, не понимает: роль юриста не в том, что он «проверил» все контракты, а в том, чтобы автоматизировать такую «текучку» и на основе стандартных моделей начать управлять рисками конкретного проекта или клиента.

Я подошел к следующему пункту моего рассуждения: продуктовой специализации, унифицированному подходу. Невозможно создавать юридическую службу, работая каждый раз, как на тушении пожара. Юристы должны работать по конкретным продуктам или типам клиентов. Когда ты начинаешь более подробно рассматривать, чем занимается человек, всегда оказывается, что он специализируется на конкретных продуктах (и более-менее стандартных вариантах управления юридическими рисками) и конкретных клиентах – потребителях услуг этого юриста.

Если вы посмотрите на свой клиентский список – т.е. на тех, кто является потребителями ваших услуг, то выяснится, что вашу клиентскую «поляну» можно разделить на четкие группы клиентов и четкие продукты. И каждый человек в команде обслуживает свой сектор продуктов или клиентов. При этом, конечно, существует взаимозаменяемость, но такая клиентская или продуктовая специализация в любом случае позволяет диктовать высокую скорость и высокую степень технологичности ответов и быструю реакцию на запросы клиентов. Юрист не просто два часа ходит и размышляет над тем, о чем его спросили, он мгновенно начинает выдавать результат, и это очень сильно экономит те ресурсы, которые тратятся именно на обслуживание конкретной клиентской группы и конкретного клиентского продукта.

Я очень часто вижу, что этот фактор – эффективность – учитывается лишь наполовину, не больше. Компании или юристы до сих пор держат многие текущие функции на своем балансе, не умея оптимизировать работу с теми или иными рисками. Я остановлюсь на аутсорсинге, который кажется мне недооцененным ресурсом, многие его пока еще не используют.

Очень важным элементом эффективности, который, я считаю, в России недооценен, является аутсорсинг. Для примера могу сказать, что в лондонских офисах Deutsche Bank до 30% юридической работы направлено на аутсорсинг в Индию, США (Флорида) и Бразилию. Когда я говорю об аутсорсинге, то предлагаю подумать о нем в креативном ключе. Это значит, что мы пытаемся отдать на сторону не только «текучку», но даже очень важные вопросы, и все это – без потери качества. Например, многие знают, что есть такой продукт, который предлагают многие инвестиционные банки, – производные финансовые инструменты на основе модельной документации International Swaps and Derivatives Association (ISDA). Модельная документация представляет собой сложный двухсотстраничный документ, который позволяет российскому правовому клиенту торговать производными финансовыми инструментами без обсуждения каждого конкретного пункта. Повторюсь, это очень сложный и комплексный юридический документ, над которым обычно работали несколько «дорогих» юристов. Поразительно то, как быстро мы смогли отдать на аутсорс этот документ, который теперь создается на основе короткого «гида»: как и какое именно контрактное положение следует включить в стандартную модельную документацию. Документ, над которым раньше в Deutsche Bank работали 10 высокооплачиваемых юристов, теперь по Интернету обсуждают и согласовывают ребята из индийского офиса Deutsche Bank в Мумбаи. Это в разы повышает скорость и эффективность процесса переговоров. Многие российские компании стали мультинациональными и также могут использовать Интернет для географического аутсорсинга даже сложных юридических продуктов.

Большую роль в аутсорсинге имеют системы «глобальных сетей», которые юристы могут активно использовать. В современном мире для ведения успешного бизнеса необязательно видеть людей вживую: они полностью доступны по телефону, Интернету, скайпу и т. д. Например, мы из Москвы обслуживаем ряд проектов, которые не связаны с Россией. Физическое присутствие юриста перестало быть актуальным для работы по многим продуктам, главное то, где находится центр экспертизы по тому или иному продукту. И многие российские компании, которые стали транснациональными, будут использовать свои глобальные сети для перевода «юридических центров» из головного офиса в другие места, где в наличии имеется больше юридических ресурсов по тому или иному продукту.

Есть и более простые примеры передачи на аутсорсинг внешним консультантам работ по «непрофильным» продуктам вместо того, чтобы держать на своем балансе высокооплачиваемых юристов. Такой подход используют многие банки, которым невыгодно держать отдельных специалистов по налоговым или трудовым вопросам: им быстрее и дешевле нанять внешнего консультанта, а самим продолжить фокусироваться на профильных продуктах.

Таких примеров множество. Передать на сторону можно даже базовые вещи, о которых многие не задумываются, например, функцию работы с нотариусами. У многих компаний за работу с нотариусом отвечают внутренние юристы. Почему? Здесь нет ничего такого, что не смог бы сделать правильно обученный человек, пусть даже и не юрист. Например, мы просто взяли тридцать стандартных документов, для заверения которых всегда «гоняли» юриста к нотариусу, заверили их у нотариуса и сшили под конкретным номером в один файл у нотариуса; обучили нотариуса тому, что конкретные сотрудники банка (неюристы) могут по звонку заказать нужное количество копий конкретного документа по списку, после чего нотариус делает копии и сам отправляет их заказчику. Юристы в этом процессе вообще не участвуют. И это тоже вопрос аутсорсинга – передачи ненужных нам технологических функций вовне.

Собственно, аутсорсинг – это колоссальная экономия времени и повышение эффективности юридической функции. Действия вашей команды становятся «заточенными» на профильном бизнесе, и вы убираете всю ту работу, которая не приносит «добавленной стоимости».

Очень важным показателем эффективности является система «распространения знаний», например, через систему внутреннего поиска, которая позволяет по запросу немедленно находить то или иное ноу-хау. В России существует постоянный поток каких-то новых нормативных актов и других новых данных. Но 70-80% ежедневной работы – это использование уже существующих ноу-хау. Найти их быстро, правильно и эффективно и применить уже имеющуюся модель – это вопрос эффективности юридического департамента, его выживания и скорости. Поэтому важно иметь внутренние электронные базы данных (по аналогии с Google), которые бы позволяли юристу в течение нескольких минут находить ответ и использовать уже накопленные знания. Такие системы поиска и распространения знаний давно существуют во всех западных юридических фирмах.

ЮРИСТЫ И БИЗНЕС: КАК ДОСТИГАЕТСЯ ВЗАИМОПОНИМАНИЕ

Необходимо понимать, что критерии оценки деятельности юридического департамента, конечно, будут субъективными. Бизнес и все клиенты вокруг нас вообще всегда субъективны, кому-то что-то нравится, кому-то – нет. Объективным критерием оценки юриста является личная финансовая ответственность за риски по его сделке. Многие юристы говорят: знаете, я подготовил проект документа и не моя проблема, что в рамках всего проекта есть куча юридических рисков, которые могут ухудшить экономику всего проекта. У нас в Deutsche Bank существует четкое понимание: если риск произойдет в будущем, то юрист потеряет свой будущий бонус. Поэтому существует ориентация на выработку долгосрочных решений, основанных не только на текущем, немедленном результате. Если стоимость проекта была потеряна в будущем из-за юридических рисков, то юрист не должен получать свой будущий бонус. Такой системы оценки нет в большинстве российских банков и компаний, что толкает юристов к краткосрочным решениям для получения годового бонуса или для отчета перед руководством.

Важным элементом оценки бизнеса является результативность, нацеленность на результат. Все бизнесы хотят видеть, что юристы помогают им достигать результата, а не просто участвуют в каком-то узком процессе. Для этого юридические департаменты могут использовать такие модели координации юристов с бизнесом, как Toyota Business Systems. Например, во всех компаниях по каждому проекту существует колоссальный поток информации и факторов, которые не имеют четко определенного «спонсора», «заказчика», «исполнителя» и ресурса, необходимого для исполнения того или иного задания. Это приводит к потере времени на переписку и координацию. Для координации между десятками подразделений на разных территориях и создания единой проектной команды с четкой расстановкой позиций нужно понять, кто является генеральным подрядчиком, кто – субподрядчиком, кто и на каких стадиях проекта должен привлечь юристов. Все эти вещи давно описаны японцами в Toyota Business Systems. Выстраивание этого правильного workflow, потока создания ценности для достижения результата – в юридическом бизнесе очень важно. Иначе ваше сознание будет «замылено» этой безумной перепиской по e-mail, непониманием, кто в действительности является спонсором и определяет проект, а кто – всего лишь многочисленными «пассажирами», прицепившимися к проекту и никак не связанными с его результативностью и целью.

Конечно, даже субъективная оценка юриста бизнесом всегда важна, хотя и бывает, подчас, очень субъективна. Я видел людей, создавших ценность с нулевого уровня, на очень низкой платформе исключительно волевыми, интеллектуальными усилиями той команды, которая работает в той или иной компании. Стать незаменимым тоже надо уметь, надо уметь продать свой сервис бизнесу так, чтобы вы стали незаменимыми. Поэтому когда я слышу комментарии, что нас, юристов, не ценят, для меня это означает, что этот юрист плохой, поскольку хорошего юриста ценят всегда.

Повторюсь: очень часто бизнес не догоняет юриста по интеллектуальному, творческому уровню. Поэтому хуже всего, когда юрист начинает подстраиваться под некую существующую модель ведения бизнеса, ломая себя и ломая свой высокий потенциал. Более эффективный путь – когда юрист «подтягивает» бизнес и модель его ведения до своего уровня. Делает его более грамотным, по существу – меняя и перестраивая имеющуюся модель. Но эту возможность иметь свой голос надо еще заслужить.

Опубликовано в журнале Юридичский бизнес, 2010