Комплаенс: системы против рисков

10. 06. 2019
posted by: Юридический бизнес
Просмотров: 361
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)
  • Автор:
    Петр Никулин

На первом после летних каникул мероприятии Объединение Корпоративных Юристов организовало обсуждение проблем, связанных с практикой комплаенса. Конференция под названием «Комплаенс для юристов: управление рисками на уровне юридической службы, или Как использовать риски на пользу компании», прошедшая в Москве 24 сентября, дала участникам возможность получить представление о сегодняшнем дне сферы комплаенса, а также позволила заглянуть в ее завтра.

bigstock Risk Management 115324979 424

Сам по себе комплаенс, понимаемый как особая деловая функция компании, реализуемая через построение универсальной системы, обеспечивающей соответствие компании как внешним, так и внутренним требованиям, по праву может считаться «своим» термином для многих специалистов. Аудиторы, финансисты, риск-менеджеры, службы безопасности – это далеко не полный перечень «заинтересованных лиц». Усложнение отношений современных предприятий с внешней средой вызывает к жизни многоуровневые решения, которые призваны обеспечить стабильность и безопасность бизнеса. Значение таких решений, а также людей, которые их внедряют и поддерживают, сложно переоценить. Будут ли юристы этими самыми людьми – зависит, как выяснилось, в значительной степени и от них самих.

НУЖДАЕТСЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИИ

Для российских реалий это явление относительно новое. В переводе с английского слово «compliance» означает «согласие, соответствие». Сталкиваясь в своей практике с большим количеством внешних рисков, деловое предприятие на разных этапах своей истории пыталось выработать иммунитет против различных угроз. И если некоторые риски носили выраженный приходящий характер, то контроль со стороны государственных органов за соблюдением установленных правил и связанные с ним последствия – неизменный спутник любой хозяйственной деятельности. Большие компании, в силу естественных причин, – наиболее удобная мишень для регуляторов. С другой стороны, хорошо управляемые и успешные предприятия в состоянии системно подходить к минимизации своих рисков через выстраивание четких внутренних процедур, налаживание контроля за их соблюдением и своевременной реакции на возникающие проблемы. Каждому риску – своя система управления, предупреждения и контроля. Комплаенс-риск – риск предъявления со стороны государственных органов претензий к компании, в случае если она так или иначе нарушит установленные требования. Комплаенс, соответственно, это система управления, предупреждения и контроля рисков предъявления подобных претензий.

Александра Нестеренко, президент Объединения Корпоративных Юристов:

«Особенность настоящей конференции заключается в том, что тема комплаенса раскрыта именно применительно к юристам юридических подразделений компаний. Развивая свои компетенции в этой области и внедряя новую функцию в бизнес, корпоративный юрист вносит весомый вклад как в капитализацию компании, так и в свою личную капитализацию. Объединение Корпоративных Юристов помогает своим членам решать эти задачи».

На прошедшей конференции комплаенс как феномен получил очень достойное представление. Этому во многом способствовали ее участники: эксперты Международной ассоциации комплаенса (International Compliance Association); руководители крупных российских и зарубежных компаний, отвечающие за комплаенс; эксперты известных юридических и консалтинговых фирм.

ПЛАН ВНЕДРЕНИЯ

Спикеры мероприятия уделили большое внимание подходам к построению комплаенс-функции в организации. И именно через описание логики создания системы содержание самого явления было раскрыто особенно наглядно.

Выявление областей комплаенс – начало начал. На какие риски должна ориентироваться система? Ради чего стоит нести затраты и прилагать серьезные организационные усилия, а какими угрозами в силу разных причин можно пренебречь? «Комплаенс – процесс, который нацелен на определенный результат, комплаенс не осуществляется ради комплаенса», – считает Лариса Пак, начальник отдела комплаенс-контроля «Сведбанка». И именно поэтому необходимо соотнесение предполагаемого результата и ресурсов, требуемых для его достижения.

По мнению г-жи Пак, существует определенная логическая последовательность, идея которой заключается в следующем. Комплаенс-процесс нацелен на поддержание стабильности бизнеса, которая, в свою очередь, зависит от лояльности его клиентов. Лояльность же во многом продиктована деловой репутацией компании, а на деловую репутацию влияет в том числе и то обстоятельство, как складываются взаимоотношения компании с регуляторами. «Именно в контексте того, насколько ваша компания способна и готова своевременно и должным образом приводить свой бизнес в соответствие с объективными требованиями, зависит и уровень доверия клиентов», – подчеркивает эксперт. И эту логику следует использовать в качестве главного «фильтра» при определении основных областей комплаенса.

Также руководитель отдела комплаенс-контроля «Сведбанка» считает, что в поле зрения специалистов данной сферы должны попадать все те области и направления бизнеса, где несоблюдение регуляторных требований может привести к последствиям, которые могут сказаться на стабильности всего бизнеса. При этом формула, необходимая для выявления основных зон риска, достаточно проста. Она состоит из двух компонентов. Первый – это требования законодательства, которые необходимо соблюдать под угрозой привлечения к ответственности. Второй – все то, что компания сама для себя определяет как правила, несоблюдение которых ведет к угрозам не менее чувствительным, чем угроза преследования со стороны государственных органов.

Екатерина Пустовалова, региональный директор ICA по России, советник президента ОАО «МТС»:

«Ключевым вопросом построения функции комплаенса являются контроль и мероприятия. При этом основу построения комплаенс-системы составляет именно предварительный контроль, который заключается в выявлении тех требований, которые могут быть применены к компании. Причем эти требования могут существовать как на уровне законодательства, так и не ограничиваться им: в этом случае учитываться должны и внутренние документы, и этика, и корпоративные стандарты, и лучшие практики. Некоторые компании говорят: «Мы к обязательствам, добровольно принятым на себя, тоже применяем комплаенс». То есть у них даже внутренние документы прописаны на уровне законов – это, конечно, высший пилотаж!»

После выявления и определения комплаенс-областей возможные риски должны быть оценены и расставлены в порядке приоритетности. Дальнейшая работа по внедрению комплаенс-процесса состоит из набора последовательных шагов. Определяются задачи, роли, средства, разрабатываются соответствующие комплаенс-процедуры. Затем последние формализуются, адаптируются к внутрифирменным технологиям и процессам. Появляются сотрудники, ответственные за данное направление. Важной составляющей данной деятельности является мониторинг процесса и своевременное усовершенствование системы в тех случаях, когда это необходимо.

ВКЛАД ЮРИСТА

В компаниях, использующих комплаенс, многообразие его форм и процедур сочетается с множеством организационно-структурных решений. Очень часто функция комплаенса возложена на финансовые подразделения компании, правовые департаменты, службы внутреннего контроля и аудита. В компаниях также могут быть созданы службы так называемых комплаенс-офицеров – специальные подразделения, все внимание которых сосредоточено исключительно на подобных вопросах. Вне зависимости от конкретного решения, принимаемого фирмой, юристы играют пусть не всегда ключевую, но существенную роль в реализации комплаенс-функции.

Компания строит внутренние процессы так, как считает нужным. Вместе с тем, оценка правовых рисков при определении областей комплаенса, выбор приоритетов, экспертиза при анализе последствий реализации конкретного комплаенс-риска, формализация процедур – эта работа всегда остается за специалистами юридических департаментов.

Как считает Екатерина Пустовалова – ведущий российский эксперт в сфере комплаенса и региональный директор ICA (International Compliance Association) по России – внедрение функции в повседневную практику компании снижает возможность нарушения особо значимых правил примерно на 50%. «Потому что соответствующие специалисты понимают, что эта конкретная область контролируется, знают, в чем заключаются требования, и что конкретно вовлеченным комплаенс-специалистам нужно по этому поводу делать», – подчеркнула представитель ICA. С точки зрения бизнеса, такой показатель эффективности говорит сам за себя. Очевидно и то, что значение и ценность подразделения, обеспечивающего такой результат, по определению велики. Но всегда ли именно юристы должны стремиться к получению этой работы?

По мнению Ларисы Пак, этот вопрос не имеет однозначного ответа. А так как организация управления комплаенс-рисками, сам комплаенс-процесс – дело с точки зрения времени затратное, то не очень разумно рассматривать его как некую дополнительную функцию юридического департамента. «Но вне зависимости от того, будут ли этим заниматься юристы классической юридической службы или специалисты отдельной структуры, подразделения, выделенного в компании, в любом случае – для эффективного управления процессом необходимо правильно все организовать и в деталях описать данную функцию», – подчеркнула эксперт.

НОВЫЕ ЦЕННОСТИ

Развитие идей и технологий комплаенса будет продолжаться и дальше. Вполне возможно, что из практики, доступной и используемой лишь большим бизнесом или компаниями, подпадающими под специальное регулирование, он превратится в широко распространенную систему. В любом случае, юристы, как внешние, так и внутренние, имеют неплохие шансы реализовать в этой сфере свои объективные преимущества, проявить инициативу, поддержать процесс, активно в нем участвовать. Ведь чем больше пользы – тем больше ценность.

Опубликовано в журнале "Юридический бизнес", 2010

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Яндекс.Метрика