В основу принятия решения должны быть положены общие ценности

27. 04. 2019
posted by: Юридический бизнес
Просмотров: 266
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)
  • Автор:
    Александр Степановский, управляющий партнер юридической компании «Степановский, Папакуль и партнеры» (Беларусь)

Хотелось бы сразу сказать, что объединение – довольно сложный процесс, который имеет как очевидные, так и отложенные во времени последствия. Если в результате сделки достигнуты основные цели, то различного рода неожиданности и проблемы воспринимаются уже как рабочие моменты и не ставят под вопрос саму успешность «объединительного» проекта.

ЗАЧЕМ ЭТО НУЖНО?

Это ключевой вопрос, на который нужно найти ответ участникам переговоров, стремящимся к созданию новой фирмы. Они должны определить для себя, что каждая из сторон хочет получить в результате, по каким критериям будет оцениваться успешность всего предприятия. Если говорить о нашей команде, то наше стремление к объединению было вызвано рядом обстоятельств. Так, в мае прошлого года от нас ушел партнер, который курировал судебную практику, и это направление нуждалось в усилении. Кроме того, компания «Степановский, Папакуль и партнеры» поставила для себя задачу – вывести на новый уровень работу с недвижимостью и корпоративными вопросами.

bigstock Isometric Arrow Formed By Two 253666525 428

Наши будущие партнеры имели свои очень хорошо осознанные причины, приведшие их к обсуждению возможной сделки. Кризис, падение спроса на услуги вынуждали все фирмы активно искать новые формы работы. И так же, как и мы, коллеги осознали, что лучший способ адаптации к негативным явлениям в экономике – сделать ставку на усиление. Возможностей для этого объективно существует не так уж и много – или найти резервы внутри фирмы, за счет собственных ресурсов обеспечить стабилизацию положения на рынке, или найти подходящего партнера для получения новой энергии. Оценив перспективу этих альтернатив, в «Вашкевич, Сапего и Храпуцкий» пришли к такому же мнению, что и мы: наилучший вариант – это найти партнеров.

Мы знаем друг друга очень давно, часто встречались и в суде, и по клиентским вопросам, представляя при этом противоположные стороны. Мы много разговаривали, я видел, что это за люди, мог оценить их профессиональные и личные качества. Столкнувшись с необходимостью привлечения новых сотрудников, усиления практик, мы интересовались этой компанией: как они работают, какие у них принципы взаимодействия с клиентами, как построены внутренние процессы и т. д.

Так что можно с уверенностью сказать, что на момент предложения, которое фактически было сделано именно с нашей стороны, мы уже представляли себе друг друга, знали, что у кого есть. И, естественно, видели слабые стороны и сильные стороны как у себя, так и у коллег. На мой взгляд, определяющим моментом при принятии решения стало то, что у нас совпадали подходы к обслуживанию клиентов, подходы в отношениях между партнерами. В принципиальных моментах они были практически идентичны. В основе нашей работы лежали одинаковые ценности, и это, как мне кажется, самое главное.

Несмотря на первоначальное согласие, достигнутое на переговорах, некоторые партнеры из «Вашкевич, Сапего и Храпуцкий» все еще были в больших сомнениях и не верили в возможность объединения. У нас был целый ряд встреч, они были достаточно частые. В течение двух месяцев мы регулярно встречались, убеждали друг друга, обсуждали возможности, недостатки, сомнения, риски, и спустя немногим больше двух месяцев, мы убедили всех сомневающихся в том, что объединение имеет смысл.

ЧЕРЕЗ КОМПРОМИССЫ – К ОБЩЕЙ КУЛЬТУРЕ

Несмотря на совпадение видения принципиальных вещей, в практической работе нам пришлось (да и приходится до сих пор) строить общую, единую внутреннюю деловую среду. Так, команда наших партнеров из «Вашкевич, Сапего и Храпуцкий» всегда опиралась на достаточно консервативные, очень осторожные подходы к ведению бизнеса. При этом внутренние процессы, в силу небольшого размера их компании, были построены в значительной степени на дружеской, почти семейной основе. Наша же компания, в свою очередь, была в два раза больше. У нас были поставлены и формализованы бизнес-процессы, вся деятельность была закреплена документами, были четко выделены практики, специализации. Имея опыт объединения в прошлом, мы предложили коллегам принять нашу деловую модель для строительства объединенной фирмы. Для них это было необычно, и нам снова пришлось убеждать и показывать личным примером, что это необходимо для успешного развития компании.

Нам удалось договориться по поводу партнерства в объединяемой фирме. Мы основывались не на каких-то экономических показателях, а скорее на личностных активах, поскольку партнер должен работать, принимать решения, должен быть лидером. Эти простые правила легли в основу нашей системы партнерства. Были согласованы условия вступления, позволяющие юристам, при достижении определенных результатов (создание команды, достижение определенного уровня выручки и т. д.) в оговоренный временной промежуток, получить статус партнера.

Одним из ключевых условий слияния была договоренность, что новая команда после завершения сделки будет четко ориентирована на специализацию. На сегодняшний день этот процесс идет. Правда, не обошлось и без потерь – нас покинули два юриста. Они пришли к мнению, что для них такой стиль работы не является комфортным, и им хотелось бы заниматься чем-то конкретным, поэтому они стали заниматься своими проектами, а наша команда немного уменьшилась в составе. В дальнейшем мы наняли двух новых сотрудников и в итоге в количественном составе ничего не потеряли.

Что касается названия, то нам предстояло решить вопрос: стоит ли включать в название компании имена новых партнеров. Мы пришли к выводу, что за три года достаточно много сделали по продвижению уже существующего бренда, поэтому отказались от идеи кардинального ребрендинга и продолжили развиваться под именем «Степановский, Папакуль и партнеры».

Надо признать, что если в феврале этого года я мог сказать, что все идет без проблем, то уже в апреле-мае у нас случился период легкого кризиса, который был вызван «нестыковками», проявившимися именно в повседневной работе. Когда ты сам управляешь проектами и все партнеры работают под тобой, ты не чувствуешь разницы культур, поскольку являешься лицом, фактически их определяющим. Когда же ты начинаешь делегировать задания и полномочия, то эта разница культур начинает ощущаться и создавать некоторые проблемы.

Когда ребята начали управлять проектами, мы почувствовали, что в их действиях сказывается своя внутренняя культура – более осторожная, консервативная. Для относительно больших компаний, а мы сегодня являемся именно таковой, осторожность хороша при отсутствии, например, уверенности в клиенте. Но когда ты работаешь с крупным заказчиком, когда понятно, что для него запрошенная сумма гонорара несущественна, а его деловая репутация безупречна, когда ясно, что договор с клиентом будет заключен в любом случае и деньги будут, но, может быть, чуть позже, тогда осторожность делу не помогает.

Эта уверенность основана на опыте – у нас не было случая, чтобы наш крупный клиент с нами не рассчитался. Когда же после объединения я передал большого российского клиента одному из наших новых партнеров, с его стороны было иное отношение, как я уже говорил, консервативно-осторожное: сначала договор, деньги, потом непосредственная работа. Естественно, клиенту, который привык к нашему стилю сотрудничества, это не понравилось, пришлось немножко регулировать процесс взаимодействия с ним, и я увидел, что в этом вопросе мы с коллегами еще не совсем притерлись.

Надо отдать должное, ребята очень хорошо вливаются в компанию: я вижу блеск в глазах, активность. Я вижу, что мы – партнеры компании, которые не боятся принимать ответственные решения на том уровне, на котором они должны их принимать, и для меня это важно, так что я полагаю, что мы на правильном пути. Мы специально сделали так, чтобы все сотрудники объединенной фирмы перемешались, чтобы существовало постоянное общение между старыми и новыми специалистами, так что сейчас для нас уже нет понятия «юристы Вашкевича» или «юристы «СПП».

МЫ ПОЛУЧАЕМ ТО, НА ЧТО РАССЧИТЫВАЛИ

Сейчас мне кажется, что мы действительно достигли успеха, хотя может быть он и не совсем такой, как мы ожидали в начале. В любом случае мы зависим от развития экономики, но текущая ситуация подтверждает правильность нашего решения объединиться. Компания добилась усиления позиций на рынке: мы признаны лучшей фирмой года в Беларуси, у нас есть приток клиентов, есть усиление судебной практики, практики по недвижимости, готовится к разделению на несколько самостоятельных практик (налоговая, трудовая, IP/TMT) коммерческая практика.

Также есть прирост в деньгах – это тоже один из показателей того, что все проходит успешно. Кроме того, наиболее важные решения принимались в компании всеми партнерами – если не единогласно, то большинством. Можно сказать, что проблем с принятием решений у нас также не существует, а это один из аспектов, которые, на мой взгляд, являются показателями успешности фирмы.

Помимо прочего я счастлив, что у меня есть такие партнеры, это очень хорошие, порядочные люди, которые могут успешно и продуктивно работать, вести бизнес.

Не менее интересно наблюдать и за внешними реакциями на происходящие у нас процессы. Наши клиенты, например, слияние восприняли отлично, а клиенты второй компании, наоборот, восприняли его крайне осторожно. Я думаю, что на сегодняшний день мы рассеяли эти сомнения, сделав ряд презентаций по информированию. Для наиболее ключевых клиентов мы сделали презентацию в офисе, со всеми познакомились, пообщались лично. Наши общие, «объединенные» ставки стали выше, чем были у компании «Вашкевич, Сапега и партнеры», и мы постарались мягко объяснить, что вместе мы стали лучше и дороже. Естественно, клиенты были не в восторге от этого, но в итоге они согласились на наши цены при условии, что качество работы останется как минимум на прежнем уровне. Какие-то клиенты, конечно, покинули компанию, это естественный и неизбежный процесс в такой ситуации, но основания часть ключевых клиентов продолжает приносить доход.

Нельзя сказать, что основным толчком для слияния стал кризис, поскольку мы были скорее ориентированы на создание юридической компании с четкой специализацией. И сегодня по любой задаче буквально за час мы можем организовать отличную междисциплинарную команду, которая оперативно выдаст отличный результат. Так что я достиг того, чего хотел. Работа по объединению продолжается: мы учимся взаимодействовать в команде и верим, что через какое-то время имеющиеся противоречия исчезнут, люди смогут самостоятельно принимать решения даже в работе с крупными клиентами, будут больше им доверять. Многие наши коллеги, конкуренты не до конца понимают, что собой представляет юридический бизнес, и наше слияния некоторые воспринимали, как громкий пиар- ход. Понятно, что желание заработать денег – не последний мотив, который двигал нами, но в первую очередь я хочу подчеркнуть, что объединение - это ответ на вызов времени, это нормальный, естественный процесс. Я не исключаю возможности, что со временем на белорусский рынок придет кто-то из иностранцев и предложит нам «продаться», – в конце концов, во всем мире идет процесс глобализации и все зависит от того, на какого клиента ты ориентируешься. Если вы хотите расти профессионально, то нужно работать в крупном бизнесе.

ЕЩЕ РАЗ О САМОМ ВАЖНОМ

Планируя слияние, вы должны учесть несколько ключевых аспектов:

  • Определить для себя, для чего вам нужно объединение, понять – достигается ли эта цель.
  • Серьезно подойти к вопросу выбора кандидата. Когда мы говорим о маленькой компании, здесь все, как в личной жизни: в основу принятия решения должны быть положены общие ценности, которые компания исповедует в отношении клиента и в отношениях между партнерами. В этом случае все будет происходить без проблем, у людей будет стремление решать возникающие трудности.
  • Все процессы нужно документировать (договоренности, юридические документы). Это дисциплинирует, помогает работать. У меня был отрицательный опыт, когда мне пришлось уйти из компании, где я был соучредителем, потому что я совершил ошибку, не задокументировав наши отношения.

Основные ошибки в процессе объединения:

  • Отсутствие документации. У каждого из нас разные представления, но при обсуждении соглашений нужно прийти к определенному решению. Хорошо, когда слово бизнесмена записано на бумаге.
  • Денежная выгода как главный мотив для объединения. В компаниях такого размера, как наша, крайне важны личные отношения. Ты каждый день видишь своих партнеров, и если тебе неприятен кто-то из них или какие-то подходы к ведению дела, вы никогда не сработаетесь.

У нас уже был один опыт объединения, который оказался неудачным именно из-за того, что у второй компании был другой подход к работе, другое отношение к развитию бизнеса, другое отношение к деньгам. Я не могу сказать, что оно было плохим или хорошим, оно просто другое, но в итоге это не позволило нам работать вместе. В той ситуации, ставя себе цель – заработать больше денег вместе, мы не учитывали личностные факторы. Сейчас мы эти факторы учли.

Опубликовано в журнале Юридический бизнес, 2010

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Яндекс.Метрика