31-й штат США уже во второй раз стал площадкой для бизнес-туризма российских юристов. И это неслучайно: Кремниевая долина – место концентрации «продвинутого» бизнеса в сфере high-technology, а значит и не менее «продвинутых» юридических фирм, обслуживающих этот бизнес. Район отличается большой плотностью размещения компаний, связанных с программированием, биотехнологиями, производством компьютеров, устройств мобильной и радиосвязи и т. п. Становление и развитие Кремниевой долины стало возможным благодаря сосредоточению в округе крупных университетов и городов, расстояние между которыми не превышает одного часа езды по хайвею. Стажировка «Юридический бизнес в США. Управление юридической фирмой» проходила в известных культурных и научных центрах и центрах деловой активности США: городах Сан-Хосе, Сан-Франциско, Беркли, Пало-Альто.

Впервые калифорнийская стажировка состоялась в августе 2009 года. Проект оказался успешным, и его инициаторы – топ-менеджеры группы правовых компаний «Интеллект-С» – решили сделать его ежегодным. Уверенности в успехе добавляли и деловые партнеры, с которыми удалось наладить сотрудничество во время первого визита, – Джозеф Молесс, декан Школы права Линкольна, и адвокат юридической фирмы Ropers Majeski Kohn & Bentley Юлиан Зегельман. Благодаря их авторитету и деловым связям в юридических кругах Кремниевой долины программа учебных мероприятий получилась содержательной и полезной.

ПРОГРАММА СТАЖИРОВКИ

Программа стажировки 2010 года состояла из нескольких модулей.

ПЕРВЫЙ МОДУЛЬ – лекции и мастер-классы по вопросам управления юридической фирмой. Темами встреч стали следующие вопросы: правовые формы ведения юридического бизнеса в США, институт партнерства, организационная структура юридических фирм, кадровый менеджмент и грейдинговые системы, ценообразование и биллинг, распределение прибыли между партнерами и компенсационные выплаты для наемного персонала, маркетинг, информационные технологии, профессиональная этика, институт адвокатуры. Обучение проводили партнеры и старшие адвокаты юридических фирм, а также профильные консультанты юридических фирм в сфере маркетинга, IT, бизнес-администрирования.

ВТОРОЙ МОДУЛЬ – визиты в офисы юридических компаний, которые позволили российским юристам увидеть повседневную жизнь американских коллег, познакомиться с организацией рабочих мест, правилами зонирования пространства и работой офисных служб. Участники стажировки посетили офисы таких фирм, как Haynes and Boone, Hopkins & Carley, Littler Mendelson, Ropers Majeski Kohn & Bentley.

ТРЕТИЙ МОДУЛЬ был посвящен профессиональной деятельности адвокатов. Его центральными событиями стали визит в Ассоциацию адвокатов области залива Сан-Франциско и общение с ее руководителями. Состоялись круглые столы и встречи с американскими коллегами, где обсуждались практика и способы решения клиентских задач в различных отраслях права (в частности в сфере защиты интересов работодателей в спорах с профсоюзами и работниками, в сфере патентных прав и отношений). Кроме того, участники стажировки получили возможность посетить судебные заседания: одно – по уголовному делу, другое – по гражданскому (иск о нарушении прав интеллектуальной собственности).

ЧЕТВЕРТЫЙ МОДУЛЬ включал посещение юридических колледжей: Berkeley School of Law (Школа права университета Беркли), Lincoln Law School of San Jose (Школа права Линкольна в Сан-Хосе) и Stanford Law School (Юридический колледж Стэнфордского университета). В ходе этих встреч российские юристы узнали о специфике юридического образования в США, а также о тех образовательных программах, которые предлагаются американскими вузами иностранным юристам.

ПЯТЫЙ МОДУЛЬ – то, без чего не может обойтись ни один проект в сфере бизнес-туризма, – увлекательный отдых. И для участников стажировки он прошел в «сказочной Калифорнии».

О ГЛАВНОМ

Благодаря Интернету российские юристы давно получили доступ к информации о том, как ведут бизнес их американские коллеги. И если зона Рунета не так богата аналитикой по рынку юридических услуг США, то англоязычная Сеть позволяет узнать очень многое. Поэтому неизбежно возникает вопрос: есть ли смысл лететь через океан, если все можно узнать не выходя из собственного офиса?

Уверена, что ни одно «кабинетное исследование» не заменит те знания и впечатления, которые можно получить во время «хождения за три моря». Самое ценное, что мы смогли узнать на стажировке, – это практика решения конкретных бизнес-задач конкретными юридическими фирмами. Рассказ о личном опыте из уст топ-менеджеров юридических фирм, с примерами собственных ошибок и достижений – вот то, что невозможно заменить ни одним обзором рынка и статистическими показателями.

Именно этому и посвящен настоящий репортаж. Вниманию читателя предлагаются описания прикладных задач и их решения, позаимствованные из личной практики партнеров юридических фирм и профильных бизнес-консультантов. Эти кейсы были представлены участникам стажировки на лекциях и деловых встречах. Конечно же, в рамках только одного материала невозможно рассказать обо всем увиденном и услышанном за 10 дней стажировки, но автор постарался выбрать наиболее интересные, на его взгляд, темы.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ЮРИДИЧЕСКИХ ФИРМ В США. ИМУЩЕСТВЕННАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ АДВОКАТА

О существующих правовых формах адвокатских фирм в США участникам стажировки рассказали: Дэниел Пайн, заместитель управляющего партнера Hopkins & Carley, и Клэренс Келлог, внешний советник фирмы.

До недавнего времени законодательством США для адвокатов были предусмотрены две формы ведения бизнеса: юридическая корпорация (law corporation) и партнерство (partnership или general partnership)¹ . Выбирая организационно-правовую форму при создании юридической фирмы, американские адвокаты обращают внимание на два принципиальных вопроса: ограничение ответственности учредителей фирмы и снижение налогового бремени.

Юридическая корпорация – частный случай профессиональной корпорации (professional corporation), долей в капитале которой могут владеть только представители определенных профессий (адвокаты, бухгалтеры, архитекторы). Налогообложение деятельности корпорации предполагает оплату налогов на двух уровнях: с прибыли самой корпорации и с доходов акционеров как физических лиц, которые они получают в результате распределения прибыли корпорации. Но при определенных условиях корпорация может избежать двойного налогообложения и выплачивать налоги только на втором уровне (с доходов акционеров). В этом случае можно проводить параллели между корпорацией и партнерством. В партнерстве все доходы компании распределяются между партнерами, а выплачивается только подоходный налог на доходы физических лиц. Таким образом, и та и другая организационная форма позволяют юристам вести профессиональную предпринимательскую деятельность.

Более принципиальным при выборе формы ведения бизнеса становится вопрос об ограничении личной ответственности адвоката (партнера или акционера). Так, создателями фирмы Hopkins & Carley была выбрана форма корпорации – именно потому, что она в большой мере позволяет ограничить объем имущественной ответственности.

В США адвокаты несут ответственность перед клиентами за ущерб, причиненный в результате их профессиональных ошибок или халатности. По словам Джозефа Молесса, декана Школы права Линкольна, эта ответственность не имеет предела: адвокат может лишиться последних носков, если по его вине клиент понесет убытки. Конечно же, в первую очередь активов лишится сама фирма (корпорация, партнерство), но если имущества компании будет недостаточно для погашения долга, то взыскание обращается на личное имущество «провинившегося» акционера или партнера. По общему правилу, акционер в корпорации своим личным имуществом отвечает только за собственные ошибки, но, что важно, он огражден от ответственности за ошибки партнера² . В партнерстве же партнер всем своим имуществом отвечает как за собственную халатность и ошибки, так и за ущерб, причиненный по вине других партнеров. Аналогичным образом решается вопрос и об ответственности по другим долгам фирмы (например, долги по арендным платежам, которые бывают весьма существенными: истории известны случаи банкротства юридических фирм, не сумевших исполнить обязательства перед собственниками офисных зданий).

Говоря об ответственности партнеров и акционеров юридических фирм, необходимо также учитывать, что основанием для их личной ответственности являются также ошибки и халатность наемных юристов, работающих под их руководством. То есть в случае с партнерством, адвокат-соучредитель фирмы несет риск личной имущественной ответственности за действия каждого юриста компании, допущенного к выполнению клиентских поручений. Поэтому в США существует система обязательного страхования профессиональной ответственности юристов. Ответственность Hopkins & Carley, например, застрахована на 15 000 000 долларов³ .

Несколько лет назад, под давлением профессионального сообщества (в первую очередь бухгалтеров), были приняты поправки в законодательство, позволяющие создавать партнерства с ограниченной ответственностью (LLP, limited liability partnership). Преимущества LLP в том, что оно, с одной стороны, сочетает в себе возможность использования упрощенной схемы выплаты налогов (как в партнерстве), а с другой – предусматривает ограничение ответственности акционера (как в корпорации). Теперь это самая популярная организационная форма для создаваемого юридического бизнеса.

В теории возможна реорганизация в LLP тех юридических фирм, которые были учреждены до принятия этой поправки. Но на практике эта процедура очень проблематична. В частности, для реорганизации корпорации ее потребовалось бы фактически расформировать, а это значит – распределить имущество между акционерами, погасить все обязательства перед контрагентами, а главное – выплатить существенные налоги. И только после этого можно вновь учредить фирму в форме LLP. Поэтому Hopkins & Carley, как и многие другие профессиональные корпорации, продолжает работу в прежней форме.

ГРЕЙДИНГОВЫЕ СИСТЕМЫ В ЮРИДИЧЕСКИХ ФИРМАХ США. ИНСТИТУТ ПАРТНЕРСТВА

Любая грейдинговая система предполагает решение следующих вопросов:

• Сколько уровней (или категорий) должностей должно быть в фирме?
• Как эти должности должны называться?
• Какие требования предъявляются к каждой категории сотрудников?
• Какой объем полномочий и ответственности на них можно возлагать?

Каждая юридическая фирма в США решает эти вопросы самостоятельно и индивидуально. Однако общим базовым принципом структурирования многих крупных и средних юридических фирм является деление сотрудников, выполняющих юридическую работу, на 4 группы: partners (партнеры), of counsel (иногда также counsel, special counsel, senior counsel – внешние советники, работающие на условиях неполной занятости или на непостоянной основе), associates (ассоциаты – наемные юристы), paralegals (паралигалы – помощники юристов).

Система юридических должностей в небольших и средних компаниях, как правило, содержит всего 3-5 позиций, а многоуровневые системы применяются лишь в крупных фирмах. Например, в Morrison & Foerster, в штате которой работают более 1000 адвокатов, существует 14-уровневая шкала партнеров и 8-уровневая шкала ассоциатов.

Для российских юридических компаний в силу относительно небольшой численности их персонала, на наш взгляд, интересен опыт фирмы Hopkins & Carley, которая сегодня объединяет около 60 адвокатов и за многолетнюю историю смогла выработать понятную, стабильную и управляемую грейдинговую систему. Руководство фирмы придерживается позиции, что не надо вводить большое число категорий (уровней) сотрудников. По словам Клэренса Келлога, это неизбежно привело бы к затруднениям при определении отличий сотрудников по уровню ответственности и полномочий, а грейдинговая система предполагает четкость таких разграничений. В конечном итоге такой системой было бы сложно управлять.

Итак, рассмотрим кадровую структуру фирмы Hopkins & Carley, о которой участникам стажировки рассказали ее представители: Дэниел Пайн, Клэренс Келлог и Ольга Мак.

ПАРТНЕРЫ (PARTNERS И SHAREHOLDERS)

Hopkins & Carley, как уже отмечалось выше, работает в форме профессиональной корпорации, учредители которой именуются акционерами (shareholders). Однако в деловой практике юридических фирм слово «partner» используется как общий термин, обозначающий не только участников общего партнерства или партнерства с ограниченной ответственностью, но и акционеров юридической корпорации. Это связано с тем, что институт партнерства сегодня – не столько отражение правовой формы организации адвокатских компаний (как это было на первоначальных этапах истории адвокатской профессии в США), сколько форма управления бизнесом. На уровне HR – это система поощрения юристов, «преемственности поколений», воспроизводства бизнес-традиций и профессиональных ценностей. На финансовом уровне – это система распределения прибыли и финансовых рисков между партнерами. На уровне бизнес-администрирования – это система органов управления юридической фирмой, в которой каждый партнер выполняет определенную управленческую функцию. Рассказывая об особенностях грейдинговой системы Hopkins & Carley, лекторы также использовали термин «partner».

Партнер юридической фирмы в ставшей уже классической модели участвует в распределении прибыли и имеет право голоса при решении управленческих вопросов (equity partner – полный партнер). По сути, отмечает Клэренс Келлог, это обозначение адвокатов, «находящихся на высшем уровне грейдинговой системы». Однако в последние годы в юридических фирмах США происходит отход от классического концепта, и появляются новые «разновидности» партнеров.

В Hopkins & Carley 23 партнера, но подавляющее большинство из них не имеет права голоса на совете партнеров и не участвует в принятии основных бизнес-решений. Такие партнеры могут голосовать только по некоторым вопросам, в частности при принятии ассоциатов в партнеры, при решении вопроса об открытии нового офиса и т. п. Они вправе решать, кто из полноправных партнеров будет представлять их на совете партнеров, но не могут голосовать на самом совете при обсуждении основных вопросов управления фирмой. При этом партнеры, не имеющие права голоса, в Hopkins & Carley участвуют в распределении прибыли. Такой подход позволяет реализовать справедливую компенсационную систему в отношении тех адвокатов, которые вносят значимый вклад в доход фирмы, но не являются полными партнерами.

В Hopkins & Carley нет позиции «неакционерного партнера», которая существует во многих юридических фирмах США. Неакционерные партнеры, в отличие от полного (акционерного) партнера, не участвуют в распределении прибыли, но при этом находятся на ступеньку выше ассоциатов и участвуют в принятии отдельных управленческих решений. По сути, неакционерный партнер остается наемным юристом (в деловом обороте используется термин «salaried partner» – «партнер на зарплате»).

Часто статус неакционерного партнера получают адвокаты в больших юридических фирмах, у которых есть костяк учредителей, не желающих выпускать активы и бразды правления из своих рук. Другой пример – получение статуса неакционерного партнера в «переходный период карьеры», когда совет партнеров еще не принял окончательного решения о том, давать ли тому или иному адвокату долю в бизнесе или нет. Как правило, фактический статус партнера не является публичной информацией, и деление на акционерных и неакционерных партнеров применяется только для внутреннего пользования. По словам Клэренса Келлога, если вы не читали договор фирмы с адвокатом, вы никогда не разберетесь, участвует ли он в распределении прибыли и имеет ли право голоса.

Получая статус партнера Hopkins & Carley, адвокат должен внести вклад в уставный капитал в размере 50 000 долларов. Все партнеры фирмы обладают одинаковыми пакетами акций, вне зависимости от срока работы и заслуг конкретного партнера. Каждый раз, когда в фирме появляется новый партнер, корпорация выпускает новый пакет акций. Выходя на пенсию, партнер должен продать свои акции корпорации, при этом он получит за свою долю все те же 50 000 долларов, которые внес много лет назад, без каких бы то ни было дивидендов. Эта ситуация нетипична, существует много юридических фирм, в которых применяется иной подход. Однако в Hopkins & Carley считают, что практика выплаты дивидендов может оказаться губительной для фирмы. За долгие годы работы партнера стоимость его акций может возрасти настолько, что в момент его выхода на пенсию у фирмы просто не окажется в наличии денег для выплаты (это достаточно распространенная ситуация для аудиторских и бухгалтерских фирм, компенсирующих реальную стоимость акций своим партнерам). Клэренс Келлог отметил: «Мы хотим, чтобы наша фирма работала долгие годы, чтобы она пережила любого из наших партнеров, поэтому фирма не должна зависеть от того, кто и когда вышел на пенсию. И этому есть философское обоснование. Быть партнером – не значит извлекать только материальную выгоду из деятельности фирмы. Основной свой доход партнер должен зарабатывать как юрист и руководитель юридических проектов, а не как управленец. Безбедная старость не должна обеспечиваться только за счет того, что адвокат когда-то внес деньги в уставный капитал. И фирма делает все возможное, чтобы каждый адвокат мог обеспечить себе безбедную старость, выполняя свою повседневную работу».

Такой подход к пониманию роли партнера проявляется и в вопросе о вознаграждении управляющего партнера и членов исполнительного комитета за выполняемые ими функции. Очевидно, что они затрачивают на управленческие функции значительную часть рабочего времени, в ущерб количеству выставляемых клиентам счетов. Поэтому в конце каждого года, когда происходит распределение прибыли между партнерами, им начисляется определенная сумма денег исключительно с целью компенсации за невыставленные счета. В то же время партнерам фирмы не присуща позиция, согласно которой управляющий партнер и члены исполнительного комитета должны зарабатывать больше коллег просто в силу своего высокого положения.

ВНЕШТАТНЫЕ КОНСУЛЬТАНТЫ (OF COUNSELS)

В Hopkins & Carley, как и во многих юридических фирмах США, часть адвокатского состава представлена так называемыми of counsels. Of counsels – это не партнеры и не наемные юристы, это адвокаты, приглашенные для сотрудничества с фирмой. Важно понимать, что всякий раз, когда в фирме появляется новый of counsel, это происходит в порядке исключения из общих правил и требований к адвокатам (партнерам и ассоциатам). Эта должность всегда носит индивидуальный характер и имеет особый статус, который фирма устанавливает в отношении конкретного сотрудника. В настоящий момент с фирмой Hopkins & Carley сотрудничает 10 внештатных специалистов, которых можно условно поделить на три категории.

Адвокаты, которые работают на неполную ставку. Это могут быть заслуженные адвокаты, которые не хотят работать на условиях полной занятости в силу своего солидного возраста. Например, статус of counsel сегодня имеет основатель компании Джон Хопкинс. Также это могут быть адвокаты с большим опытом, но с крайне узкой специализацией: у Hopkins & Carley есть адвокат, специализирующийся на международном праве. Фирме нужна такая специализация, но работы по ней не так много, чтобы загрузить адвоката полностью. В свою очередь у этого специалиста есть свои постоянные клиенты, которые также не обеспечивают ему полную занятость. Поэтому и возникает взаимовыгодное сотрудничество фирмы и of counsel.

Адвокаты, которые присоединились к фирме в зрелом возрасте. Ранее они уже были партнерами в других фирмах и не хотят начинать все с нуля.

Партнеры «на испытательном сроке». Речь идет о недавно пришедших в фирму опытных адвокатах, которые рассматриваются как кандидаты на должность партнера. Однако и фирме, и самому адвокату необходим срок, чтобы присмотреться друг к другу (опыт Hopkins & Carley показывает, что для этого необходим примерно 1 год). В некоторых фирмах такие сотрудники могут называться старшими адвокатами.

Кроме того, в юридических фирмах США существуют и иные категории внештатных консультантов. Это могут быть, в частности:

• Приглашаемые к сотрудничеству адвокаты, которые слишком опытны, чтобы быть ассоциатами, но недостаточно опытны, чтобы быть партнерами.
• Сотрудники фирмы, которые оказались недостаточно успешными в юридической или бизнес-практике. Руководству фирмы не хватает смелости сказать им об этом, поскольку они имеют определенные заслуги перед фирмой. И это как раз тот самый случай, когда, как говорит Клэренс Келлог, «проще назвать сотрудника по-другому, чем принять решение об увольнении».

АССОЦИАТЫ (ASSOCIATES)

Ассоциаты – адвокаты, работающие в юридических фирмах по найму. Каждая юридическая фирма разрабатывает и применяет собственные требования к ассоциатам. В число этих требований обязательно входят: уровень профессиональных знаний и компетенций; количество часов, которое юрист должен ежегодно вырабатывать и выставлять клиентам к оплате; умение привлекать клиентов и выстраивать долгосрочные отношения с ними; деловые и личностные качества.

Требования к ассоциату, претендующему на должность партнера

Обязательный элемент грейдинговой системы любой фирмы – прозрачные условия и правила, при которых ассоциат может стать партнером. Ведь именно с получением партнерского статуса связывают свои представления об успехе молодые адвокаты, желающие сделать карьеру в юридической фирме. Подходы к процедуре избрания партнеров в разных юридических фирмах отличаются, но можно говорить об общности базовых принципов.

В Hopkins & Carley вопросы приобретения статуса партнера (акционера) регулируются специальным меморандумом, который может периодически пересматриваться и изменяться советом партнеров. Меморандум в числе прочих документов вручается всем адвокатам, принимаемым на работу в фирму. В качестве кандидатов в партнеры рассматриваются адвокаты, имеющие, как правило, семилетний опыт юридической практики и отработавшие в Hopkins & Carley не меньше трех лет. В индивидуальном порядке фирма может увеличивать либо сокращать эти сроки (см. выше о партнерах «на испытательном сроке»).

По установленным правилам, к ассоциату, претендующему на должность партнера (акционера), предъявляются следующие требования:

• Превосходная юридическая работа
• Партнеры Hopkins & Carley должны быть первоклассными юристами – этого требуют репутация фирмы и ее обязательства перед клиентами. Поэтому партнер должен обладать превосходными юридическими способностями и творческим подходом к решению задач, способностью к стратегическому мышлению в сфере своих правовых компетенций, а также способностью эффективно управлять юридическими потребностями клиентов.

Развитие бизнеса

Важнейшая задача партнеров юридической фирмы – контролировать, поддерживать и развивать деловые отношения между фирмой и клиентами, заниматься развитием бизнеса компании в целом. Поэтому ассоциаты должны демонстрировать свою способность как получать новые поручения от уже существующих клиентов, так и привлекать новых заказчиков. Ассоциаты, готовящиеся к получению партнерского статуса, проходят консультации по вопросам разработки бизнес-планов и совершенствованию маркетинговых навыков. Результаты реализации кандидатами в партнеры конкретных бизнес-планов оцениваются при принятии решения об их избрании.

Очевидно, что четкие критерии (например, определенные суммы привлеченных гонораров) здесь не могут быть установлены. Но если ассоциат уже начал демонстрировать определенные успехи в развитии бизнеса, то это расценивается в качестве значимого индикатора его делового потенциала. Важное значение имеет «самоокупаемость» партнера, предполагающая, что фирма не должна «подкармливать» адвоката клиентами, он должен сам обеспечивать себя клиентским поручениями, которые необходимы для поддержания определенного уровня доходности его практики⁴ .

Личные качества

Адвокаты должны обладать хорошими навыками критической оценки, чтобы даже в стрессовых ситуациях действовать максимально эффективно в интересах фирмы и клиентов. Этот критерий также подразумевает способность внушать доверие клиентам и коллегам, развивать и мотивировать младших сотрудников.

Важная личностная характеристика партнера – умение выстраивать эффективные и искренние отношения с коллегами, бесконфликтно разрешать возникающие в работе разногласия, открыто и уважительно обсуждать различные мнения по вопросам, затрагивающим судьбу фирмы.

Очевидно, что для данного требования также трудно выработать четкие критерии оценки. Говоря о них, Клэренс Келлог вспомнил о позиции одного из своих коллег, который сформулировал этот принцип следующим образом: «Если я после общения с человеком не хочу идти с ним на обед, то, как бы интересен он ни был для компании с экономической точки зрения, партнером он не станет».

Способность работать в команде

Эта способность подразумевает умение не только делегировать и координировать свою работу с работой коллег, но и грамотно выстраивать отношения с другими сотрудниками. Последнее, разумеется, зависит и от личностных качеств адвоката (см. выше).

Помимо вышеперечисленных качеств важно и следующее: адвокат всегда должен демонстрировать приверженность фирме.

Важно понимать, что с получением статуса партнера в обязанностях адвоката фактически ничего не меняется. «Если вы сегодня стали партнером, это не значит, что завтра вам на стол принесут дополнительную папку со словами: «Теперь ты будешь заниматься еще и этим». Адвокат должен зарекомендовать себя как партнер и вести себя соответствующим образом задолго до получения партнерского статуса. А это означает, что он должен брать на себя дополнительные обязанности и дополнительную ответственность», – отмечает Дэниел Пайн.

Процедура избрания ассоциата на должность партнера

Процедура избрания ассоциата на должность партнера достаточно длительна и сложна. Для каждого кандидата в партнеры, пришедшего в фирму без опыта, она начинается на пятом году работы в Hopkins & Carley, для ассоциатов с опытом – в начале второго года. Сам же процесс длится 2 года.

Процедура избрания включает в себя следующие этапы.

1. Сперва непосредственный руководитель ассоциата запрашивает у других сотрудников фирмы отзывы о нем. Руководитель отдела дает рекомендации управляющему партнеру о необходимости начала процедуры избрания в отношении данного кандидата. Управляющий партнер назначает комитет по избранию (в оригинале – Candidacy Committee), в состав которого входят один партнер из отдела, в котором работает кандидат, и два партнера из других отделов.
2. В течение первого квартала первого года процедуры избрания управляющий партнер проводит собрание партнеров, на котором обсуждаются мнения по поводу возможного избрания кандидата. Собрание проводят непосредственный руководитель ассоциата и руководитель отдела, в котором он работает.
3. По итогам собрания для кандидата разрабатывается индивидуальный план, где прописываются временные рамки рассмотрения вопроса о возможности его избрания, рекомендации по дальнейшему развитию его знаний и навыков и исправлению слабых сторон, определенных на собрании партнеров. С помощью и при содействии комитета по избранию кандидат составляет проект плана личностного развития и развития юридической практики. Кандидат в партнеры принимает активное участие в «процедуре избрания», выполняя работу в соответствии с разработанным планом развития под руководством комитета. Комитет же, по сути, занимается коучингом.
4. В течение третьего квартала первого года комитет по избранию представляет исполнительному комитету фирмы доклад по кандидату. Комитет по избранию оценивает результаты кандидата, достигнутые в процессе выполнения выработанного плана развития, и при необходимости вносит в план изменения. Кроме того, комитет по избранию готовит доклад о сотруднике и вновь запрашивает мнения у коллег ассоциата.
5. В течение первого квартала второго года процедуры избрания управляющий партнер назначает собрание партнеров для обсуждения кандидатов. Комитет по избранию представляет свой доклад, в том числе отмечая наличие успехов при выполнении индивидуального плана кандидата и плана развития практики. В результате обсуждения доклада индивидуальный план кандидата может быть дополнительно скорректирован.
6. В течение второго квартала второго года комитет по избранию обсуждает с исполнительным комитетом фирмы кандидатуру партнера и возможность голосования по кандидату. Голосование назначается только при условии, что у комитета по избранию и исполнительного комитета фирмы есть уверенность в положительном решении, так как отрицательный результат может значительно ухудшить отношение к юристу в фирме и его карьерные перспективы.
7. В сентябре-ноябре второго года партнеры собираются для того, чтобы квалифицированным большинством в 80% голосов решить судьбу потенциального партнера. Большой порог избрания (80% в Hopkins & Carley, а в некоторых фирмах этот порог может достигать и 100%) как раз и обуславливает важность процедуры коучинга и предварительного обсуждения вопроса о самой возможности голосования.

В случае положительного решения избранный кандидат вступает в права полноправного партнера с 1 января следующего года.

ПАРАЛИГАЛЫ (PARALEGALS)

В переводе с английского приставка «para-» обозначает нахождение вне, рядом. Паралигалы – это помощники или ассистенты юристов (с неполным юридическим образованием или без юридического образования), административные ассистенты, юридические секретари. Юридические фирмы США используют разные названия для обозначения должностей паралигалов.

В Hopkins & Carley соотношение адвокатов и паралигалов составляет 1:1. Правда, это не означает, что каждый паралигал жестко привязан к конкретному юристу. Интенсивность использования помощи ассистентов каждым адвокатом зависит от специализации (например, в некоторых юридических практиках есть большой объем технической работы, которую можно делегировать паралигалу, в других – такой работы значительно меньше). В Hopkins & Carley нет частных секретарей, секретари работают одновременно с двумя или тремя юристами.

Вообще необходимо отметить, что институт частных секретарей в основном уходит в прошлое. В «классическую эпоху» (в 1970-1980-е гг.) в большинстве средних и крупных юридических фирм у каждого адвоката был личный секретарь, теперь же во многих фирмах один секретарь может помогать нескольким юристам (до пяти человек). Сократить численность вспомогательного персонала позволила сперва простая замена печатных машинок на компьютеры, а затем – дальнейшая компьютеризация юридических фирм, сопровождаемая внедрением специализированного ПО. Свою лепту внесли и периоды экономического спада (конца 1990-х и конца 2000-х), сопровождавшиеся стремлением юридических фирм снизить издержки, в том числе за счет сокращения расходов на зарплату.

Надо отметить, что сегодня адвокаты, работавшие еще в «классическую эпоху» и имеющие сложившиеся в те времена профессиональные привычки, испытывают «кризисные настроения». Они вынуждены перестраиваться и часто самостоятельно выполнять ту работу, которую привыкли делегировать секретарям и ассистентам. При проектировании офисов юридических фирм создавались и рабочие места для многочисленных паралигалов, так что если фирма не сократила арендуемые площади – сегодня многие из них пустуют.

________________________________

¹ В настоящем разделе репортажа мы не рассматриваем организацию бизнеса частнопрактикующими адвокатами.

² Следует отметить, что кроме законодательных норм вопросы ответственности могут регулироваться также партнерскими соглашениями или документами корпорации. По правилам корпорации Hopkins & Carley, ответственность каждого партнера ограничена его личными ошибками. Однако в некоторых юридических фирмах считается, что частью партнерских отношений также является взаимное распределение ответственности между акционерами (партнерами).

³ Интересен опыт Hopkins & Carley в урегулировании споров по претензиям клиентов. По словам Клэренса Келлога, клиенты достаточно часто обращаются с требованиями о возмещении вреда (1-2 раза в год). Правда, зачастую такие требования обусловлены не столько действительными ошибками юристов, сколько нежеланием клиента, задолжавшего изрядную сумму гонорара, платить по счетам. В таких ситуациях фирма Hopkins & Carley исповедует принцип: не доводить спор до суда. В ответ на претензии фирма направляет подробные ответы с обоснованием своей позиции. Чаще всего этим дело и заканчивается, так как клиента удовлетворяет полученный ответ. Если же клиент продолжает настаивать на выплате, то юридическая фирма идет на уступки и соглашается на небольшую компенсацию. Но за всю свою историю Hopkins & Carley ни разу не была привлечена к выплате крупного возмещения.

⁴ Во время лекции один из российских адвокатов задал представителям Hopkins & Carley вопрос: «Может ли стать партнером юрист, который сам не выполняет большой объем юридической работы (в той мере, в какой это в среднем ожидается от кандидата в партнеры), но при этом обладает хорошими коммуникативными навыками и способен выстраивать доверительные отношения с клиентами, приводить новых клиентов в компанию?» Отвечая на него, Клэренс Келлог и Дэниел Пайн отметили, что в разных фирмах существуют разные взгляды на эту проблему. Для Hopkins & Carley такая ситуация теоретически допустима (хотя фактически таких партнеров в фирме нет).
По мнению Дэниела Пайна, такой подход имеет философское обоснование. У каждого человека есть определенные природные склонности: кто-то более расположен к вычитыванию документов, кто-то – к общению с людьми. Существуют прирожденные продавцы, которым достаточно два раза выпить с человеком кофе, чтобы тот стал клиентом. Каждый должен работать эффективно и заниматься тем, в чем он более компетентен. Самоокупаемость юриста и роль юриста в успешности бизнеса означают, что он может привлекать клиентов и может их удерживать, качественно выполняя для них работу. И то и другое важно, но если посмотреть в целом на карьерный рост юристов в фирмах, то можно увидеть, что по карьерной лестнице быстрее двигается тот, кто умеет продавать услуги. Если юрист просто «сидит за столом», выполняет юридическую работу (пусть даже на «отлично») и при этом думает, что привлечение клиентов не входит в его обязанности, то он не сделает хорошей карьеры. Такого юриста заменить проще, чем того, кто приводит новых клиентов. Поэтому если юрист хочет составить достойную конкуренцию коллегам по фирме, он должен заниматься «продажами». Каждый юрист в фирме – это «сотрудник отдела продаж».

Опубликовано в журнале Юридический бизнес, 2010