«Фирмы должны научиться лучше определять ценность своих услуг»: интервью с Джеффри Форбсом

11. 03. 2019
posted by: Юридический бизнес
Просмотров: 67
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Если российский вариант института партнерства в юридической фирме достаточно молод, то его западная история насчитывает не один десяток лет. О том, какие изменения происходят в этой сфере, нашим читателям рассказал Джеффри Форбс – один из наиболее авторитетных европейских экспертов в области развития и управления юридическими фирмами.

bigstock Businessman Holding General Ma 171905816 428

Западные фирмы развивались в виде партнерств более чем сто лет. Достигла ли эта модель совершенства, и какие у нее перспективы?

Несмотря на то, что западные юридические фирмы развивают свои партнерства на протяжении более века, нельзя говорить о том, что эта форма ведения бизнеса доведена до совершенства. По моему мнению, большинство партнерств все еще далеки от того уровня управления, на котором находятся другие бизнесы. Во многом это связано с тем, что юридическая практика в большинстве развитых стран является, по сути, монополией. Как следствие, бизнес «варится в собственном соку». В таких условиях трудно говорить о большом количестве инноваций и высокой эффективности. Кроме того, юридическая практика по-прежнему требует относительно небольшого объема инвестиций по сравнению с другими видами предпринимательства. Юристы, в основном, продают «нематериальные вещи», такие как знания, навыки, опыт, поэтому у них нет необходимости инвестировать в производство, поддержание запасов и дистрибьюцию, как это происходит в бизнесах, продающих что-то материальное. Соответственно, объем и структура требований к качеству управления такими системами далеко не очевидны.

Возможно, я преувеличиваю, но думаю, что в будущем, если юрфирмы вынуждены будут адаптировать свои модели ценообразования и использовать в основном фиксированные цены, партнеры в большей степени станут генеральными менеджерами по работе с клиентами, как это и происходит в компаниях других отраслей. Иными словами, они будут проводить больше времени, продавая услуги фирмы и поддерживая отношения с клиентами, вместо того, чтобы выполнять юридическую работу для клиентов.

Партнеры большинства фирм, клиенты которых вынуждают их переходить на фиксированные формы оплаты юридических услуг, обнаруживают, что они могут передавать значительный объем своих работ простым юристам. Это еще раз доказывает, что во многих случаях партнеры аккумулируют в своих руках слишком много проектов из-за того, что выставление счетов по количеству отработанных часов поощряет само действие, а не результат. Но ведь большинство клиентов абсолютно не интересуются тем, как на самом деле выполняется работа. Они сфокусированы на результатах – на том, как быстро они могут их получить и сколько это будет стоить.

Значит, внешняя среда существенно влияет на модель управления? Какие вообще факторы сегодня являются определяющими в этом вопросе?

Постепенно мир становится все более сложным, процессы – взаимозависимыми, другие традиционные бизнесы и отрасли развивают свои структуры, и все это не может не влиять и на юрфирмы. Многие из них вынуждены адаптироваться к этим изменениям. Однако по-прежнему можно утверждать, что это уникальный бизнес, и подход, успешно используемый в одной фирме, может быть совершенно неприемлемым для другой. Также нужно помнить, что существует очень часто не замечаемая дихотомия, связанная с юридическими фирмами и юристами в целом, определяемая тем, какой вид права они практикуют.

Например, юристы или юрфирмы, обслуживающие частных клиентов, отличаются от компаний, которые работают с клиентами из деловой среды. Мои ответы относятся к юристам и юрфирмам, которые обслуживают крупных корпоративных клиентов.

Учитывая вышесказанное, я думаю, что многие крупнейшие западные фирмы все еще испытывают трудности по адаптации к происходящим изменениям. В прошлые десятилетия многие из этих фирм увеличивали прибыли, просто ежегодно поднимая свои ставки. Что за замечательный бизнес это был! Однако последний кризис остановил эту практику. Сегодня клиенты имеют намного больший выбор юридических консультантов. Поэтому многие юрфирмы, в особенности среднего размера, находят новые возможности и начинают забирать бизнес у более крупных конкурентов, используя комбинацию гибких систем оплаты услуг и более высоких показателей качества обслуживания.

Наш собеседник
Джеффри Форбс (Jeffrey Forbes) является основателем и исполнительным директором Института Форбса. Он консультирует международные и ведущие независимые юрфирмы Европы. Кроме того, Институт Форбса первым провел международное исследование среди юристов компаний, работающих в Центральной и Восточной Европе. Более подробную информацию о деятельности этой организации и ее создателе можно найти на сайте – www.forbesinstitute.com.

Многие из крупных международных фирм стали заложниками бизнес-модели, при которой рост был связан только с расширением операций, выходом на новые рынки и ежегодным повышением часовых ставок. Другими словами, крупнейшие фирмы наращивали капитализацию за счет увеличения своего размера, а не за счет инноваций. Эта логика противоречит логике развития бизнеса в других отраслях. Все это приводит к попыткам осмысления происходящего с новых точек зрения, о которых еще недавно никто и не думал. Для многих фирм иного пути просто нет.

В настоящее время многие начинают пересматривать структуру затрат, что только усиливает тенденцию к передаче на аутсорсинг большего числа простых и повторяющихся функций. Однако наибольшее влияние на бизнес может оказать давление со стороны клиентов и их требования фиксированных форм оплаты. И именно к этому, я думаю, большинство юрфирм оказались не подготовлены, так как перенос акцента с почасовой оплаты на фиксированные цены означает необходимость действовать в другой коммерческой парадигме. Фирмы должны научиться лучше определять ценность своих услуг, а не просто продавать свое время. Это также серьезно повлияет и на управление наемными юристами. Представьте, что случится, если они вместо достижения целевых показателей по количеству отработанных и оплаченных клиентами часов, должны будут соответствовать целевым показателям по доходу и прибыли? Или что произойдет, если они будут поощряться и получать более интересные задания, т. к. те требуют меньшего объема времени для того, чтобы завершить работу? Этот сдвиг является колоссальным, поскольку, согласно расхожей фразе, неэффективность приносит прибыль, когда ты выставляешь счета по отработанным часам.

Повлияют ли изменения в юридическом бизнесе, включая новые корпоративные формы, на базовые основы партнерства?

Возможно, это больше семантика, нежели суть. Юристов обучают озадачивать, сбивать с толку, причем не только своих оппонентов, но и самих себя. Если потребность в совете по коммерческому праву для корпоративных клиентов определяется задачами их бизнеса, то единственная вещь, которая имеет значение – это удовлетворение этой потребности. Заботит ли клиента, в рамках какой правовой формы работает юрфирма? Конечно же, нет.
Фирмы должны найти такую структуру, которая будет работать наилучшим образом для их обстоятельств. Однако решение этой задачи не должно противоречить фундаментальным основам бизнеса: доставлять клиенту ценность так, чтобы он был удовлетворен, а консультант получил прибыль.

Есть ли особенности в становлении института партнерства в странах Восточной и Центральной Европы?

В определенной мере локальные фирмы в Центральной и Восточной Европе имеют в этом плане некоторые преимущества. Чем более институционализируется какая-либо функция, тем труднее ее изменить. Это происходит потому, что всегда будут те, кто получает выгоды от этого института, и те, кто будет утверждать: «Именно так мы всегда и делали».

Наверное, юристы этих стран должны задать себе некоторые вопросы. Стал ли я юристом в основном для того, чтобы меня уважали? Чтобы у меня был красивый костюм? И вместо того, чтобы выполнять грязную работу, я мог бы сидеть в уютном офисе, обедать и ужинать в дорогих ресторанах, ездить на новой машине, иметь прекрасный дом? Чтобы я мог не рисковать быть отвергнутым, продавая что-то? Так уж выходит, что именно эта мечта, которая встроена в сознание многих молодых людей в некоторых западных культурах, и является подчас причиной для поступления в юридическую школу.

Я не говорю, что юристы или кто-либо еще не должны стремиться к предметам роскоши. Однако факт остается фактом: многие фирмы страдают от того, что их партнеры думают прежде всего о себе, вместо того чтобы разделять общее видение.

В то же время многие юристы в Центральной и Восточной Европе воспитаны в рамках искаженной экономической системы – в условиях, где все считалось общим, но при этом никто ничем не владел. Это стимулировало некоторых получать доступ к дефицитным благам в обход установленных правил, используя связи или политический протекционизм. В настоящее время эта привычка все еще играет роль во многих партнерствах, когда их участники хотят приватизировать прибыль и «социализировать» издержки.

Существует множество типов партнеров в юрфирмах (акционерные партнеры, неакционерные партнеры и т. д.). С чем связано такое разнообразие?

Неакционерные партнеры (те, кто имеет статус партнера, но при этом не участвует в прибыли, а получает зарплату) являются «изобретением» больших юридических фирм. Они создали этот дополнительный уровень как способ удержать наиболее успешных юристов. В таких условиях последние могут стать партнерами, получив соответствующий статус, пусть и серьезно отличающийся от «настоящего» партнерства. Такая модель выгодна для обеих сторон: юристы получают престиж, связанный со статусом партнера, а юрфирма удерживает юриста, минимизируя при этом свои издержки. Кроме того, крупная международная фирма, как правило, имеет штаб-квартиру в США или Великобритании, а в этих странах рейтинги по такому показателю как «прибыль на одного партнера» имеют очень большое значение. Очевидно, что большая международная юрфирма размыла бы этот показатель, если бы сделала всех партнеров акционерными.

Можете ли вы дать совет тем, кто пытается найти партнера для совместного управления юридической фирмой?

Партнеры обычно «растут» в фирмах, или же фирма нанимает партнеров извне, т. к. они приводят с собой новых клиентов, усиливают или создают практики. Я не думаю, что это хорошая идея – пытаться найти партнера для управления юридической фирмой.

Это та область, в которой многим фирмам следует искать профессиональных менеджеров. На самом деле в юридической фирме есть большой объем работы, которая не связана с юриспруденцией. Старая шутка о том, что в своих фирмах юристы являются менеджерами с частичной занятостью, остается истиной. Подумайте, сколько успешных компаний смогли бы оставаться таковыми, если бы их менеджеры посвящали управлению фирмой только часть своего рабочего времени? Ни одна.

Я думаю, многие юрфирмы могли бы выиграть, если бы в их команды входили профессиональные менеджеры, такие как управляющий директор или главный операционный директор. Их задача – управлять фирмой, тогда как партнеры могли бы уделять больше времени для того, чтобы привлекать новых клиентов и поддерживать отношения с существующими, а также управлять юридическими проектами, выдавая результат, оптимальный по затратам.

Могли бы вы рассказать о том, как партнеры юридических фирм разрабатывают свои бизнес-планы?

Я не могу сказать обо всех партнерах во всех фирмах Центральной и Восточной Европы. Однако, исходя из моего опыта консультирования партнеров и юристов в крупных международных юридических фирмах, я могу сказать, что они используют весьма упрощенный подход. В процессе планирования большинство юристов упускают бизнес-ориентир. И это весьма странно, потому, что во всем остальном они являются очень умными людьми и имеют очень методичное мышление.

И тем не менее, большинство бизнес-планов, которые я когда-либо видел или помогал улучшить, представляли собой в большей степени список пожеланий или набор целей. Почти все партнеры знают, кто является их ведущими клиентами или с какого рода клиентами они хотели бы иметь дело. Однако обычно они слабо представляют, как превратить эти желания в пошаговый план для их достижения. Я думаю, что у этого есть две причины.

Во-первых, у них не хватает знаний для создания подобного плана, т. к. этому их точно не учили в юридической школе и редко когда учат в юридических фирмах.

Во-вторых, юристы очень остро реагируют в ситуациях, когда их услугу отвергают. Именно поэтому тот тип людей, которых привлекает юридическая профессия, редко когда находит себя в маркетинге или продажах. Как следствие, многим планам не хватает детализации, поскольку те, кто их составляет, избегают включать в свои планы шаги, в ходе которых они могут столкнуться с отказами или будут вынуждены принять ответственность за коммерческое решение.

И последний вопрос: как вы думаете, что в наибольшей степени объединяет партнеров в небольших фирмах?

Обоюдное доверие, уважение друг к другу и разделяемое видение того, какой должна быть бизнес-модель их фирмы, как они хотят осуществлять свою профессиональную деятельность и выстраивать отношения с клиентами.

Беседовал: Виталий Крец

Опубликовано в журнале Юридический бизнес, 2010

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Яндекс.Метрика