Ранний этап

На раннем этапе развития юридическое подразделение представляет собой нерегламентированный back-office, осуществляющий в основном текущее правовое сопровождение операционной деятельности компании.

Для данной стадии развития юридического подразделения, как правило, характерны следующие типичные недостатки, которые выявляются в ходе первичной инвентаризации правовой функции:

• отсутствует единый центр координации деятельности юридических подразделений; правовые функции дезинтегрированы и «распылены» по различным «неправовым» подразделениям;
• в юридических подразделениях отсутствует или сведен к минимуму опыт проектной, антикризисной, аналитической деятельности; в основном, юристы сосредоточены на текущей операционной работе, в методологической работе нет системности и упорядоченности;
• отсутствует механизм вовлеченности представителей юридических подразделений в процессы принятия стратегических решений в компании. Решения по ключевым проектам и сделкам, влекущим наибольшие в масштабах компании правовые риски, зачастую принимаются без согласования с юристами. Юристы привлекаются к разрешению конфликтов, как правило, после наступления неблагоприятных последствий (принцип «пожарной команды»);
• отсутствует подразделение, занимающееся анализом законодательства, которое могло бы участвовать в законопроектной и нормотворческой деятельности, а также в сложных проектах;
• значительная часть процессов не формализована, отсутствуют необходимые регламенты, стандарты и инструкции;
• руководитель юридического подразделения не подчинен напрямую руководителю компании, юридическое подразделение может находиться в составе «непрофильного» блока;
• как правило, не налажено должное функциональное взаимодействие с юридическими подразделениями различных уровней управления, а также дочерних компаний;
• не ведется работа по управлению регуляторными рисками;
• отсутствует так называемая «карта рисков» и системный превентивный контроль за правовыми рисками;
• не налажена координация работы внешних консультантов;
• правовые заключения сводятся к констатации законодательных запретов, при этом не предлагаются варианты решения проблемы;
• отсутствует функция антикоррупционного compliance для публичных компаний (в целях соответствия требованиям FCPA – Foreign Corrupt Practices Act).

При наличии большинства из указанных выше признаков можно с достаточной степенью уверенности утверждать, что юридическое подразделение находится на раннем этапе своего развития и требуется предпринять целый комплекс мер, который бы позволил двигаться дальше.

Переходный период

После проведения первичной инвентаризации правовых функций наиболее логичным и последовательным шагом является разработка определенного плана действий, направленного на устранение выявленных недостатков и способствующего постепенному переходу юридических подразделений на качественно новый уровень развития (т. н. переходный период).

Основной целью переходного периода является создание единого структурного подразделения (блока), осуществляющего свою деятельность на основе стратегического, функционального и бюджетного планирования, с регламентацией основных функциональных направлений деятельности (формализация процессов).

Стратегическое планирование

Прежде всего необходимо определить основные стратегические направления развития правовой функции, ее цели и ключевые задачи. Рекомендуется разработать и утвердить стратегию правовой безопасности компании, которая должна включать в себя комплекс мер долгосрочного характера, направленных на создание системы предупреждения, минимизации и нейтрализации правовых рисков в финансово-хозяйственной деятельности компании. Правовая безопасность должна обеспечивать минимальный уровень правовых рисков, а также содержать в себе механизмы:

• предотвращающие существенные правовые ошибки в принятии бизнес-решений;
• снижающие внешние угрозы как со стороны надзорных органов, так и со стороны конкурентной среды;
• обеспечивающие правовую защиту интересов компании в конфликтных ситуациях.

Основой для успешного построения системы правовой безопасности является реализация комплексного подхода, состоящего из трех ключевых направлений: управление рисками, создание возможностей, внутреннее развитие юридических подразделений.

Управление рисками

Реализация принципа, согласно которому не риски «управляют» компанией, а компания влияет на внешние риски на ранней стадии их возникновения.

Стратегия правовой безопасности должна включать в себя комплекс первоочередных мер, направленных на устранение недостатков, выявленных в ходе первичной инвентаризации правовой функции.

Одной из таких первоочередных мер является создание единого правового блока, в который необходимо включить все юридические подразделения, а также передать те правовые функции, которые ранее выполнялись «неправовыми» подразделениями. Руководитель правового блока должен напрямую подчиняться руководителю организации, что позволяет обеспечить как независимость юристов от интересов бизнес-подразделений, так и возможность оперативного принятия решений по наиболее сложным вопросам.

Помимо традиционных юридических функций (договорная и судебная работа, консультационная и методическая поддержка, общие правовые функции) в правовой блок рекомендуется передать функции, связанные с корпоративным управлением, правовым сопровождением сделок по слияниям и поглощениям, защитой инвестиций.

В случае если компания является публичным эмитентом иностранных ценных бумаг, размещаемых на международных торговых площадках, функция, связанная с контролем за соблюдением такими компаниями требований иностранного законодательства (compliance), также должна быть передана в правовой блок. Кроме того, необходимо учитывать, что в настоящее время создается общегосударственная система по борьбе с коррупцией, в связи с чем внедрение в компании функции антикоррупционного compliance представляется крайне актуальным. Для ряда публичных компаний наличие функции антикоррупционного compliance является обязательным (в целях соответствия требованиям FCPA).

В последнее время компании осознают, что взаимодействие с государственными органами является в большей степени юридической задачей, и применяемые ранее «серые» методы воздействия на госаппарат постепенно уходят в прошлое, сменяясь диалогом на уровне качественно проработанных и обоснованных юридических документов. В связи с этим, весьма актуальным представляется создание в правовом блоке подразделения, осуществляющего функции управления регуляторными рисками. Более того, желательна разработка отдельной стратегии по управлению регуляторными рисками, которая бы являлась составной частью стратегии правовой безопасности. Несомненным подспорьем в управлении регуляторными рисками и в повышении качества правовой функции в целом является также создание в правовом блоке подразделения, сосредоточенного на аналитической работе, мониторинге законопроектной деятельности и действующего законодательства, подготовке заключений по вопросам, требующим наибольших интеллектуальных затрат.

Также одной из важнейших задач переходного периода является создание внутренней инфраструктуры, позволяющей юристам принимать самое непосредственное участие в стратегическом управлении компанией и в решениях по ключевым вопросам и проектам. Практика показывает, что создание межфункционального комитета по правовым вопросам, возглавляемого руководителем правового блока и состоящего из руководителей различных функциональных направлений (бизнес, техника, финансы и т. д.) позволяет весьма эффективно и оперативно решать самый широкий круг вопросов, так или иначе связанных с юридической функцией. Также необходимо введение представителей юридических подразделений в состав аналогичных комитетов других функциональных блоков. Кроме того, необходимо введение руководителя правового блока в состав коллегиальных исполнительных (правление) и совещательных органов компании (различные управляющие комитеты и т. д.).

Не менее важной задачей, направленной на обеспечение правовой безопасности, является создание внешней инфраструктуры. Под «внешней инфраструктурой» понимается налаживание механизмов взаимодействия и вхождение в состав различных общественных организаций, содействующих развитию экономики и предпринимательства, отраслевых и юридических общественных организаций, участие в составе экспертных советов органов исполнительной и законодательной власти и т. д.

Создание внутренней и внешней инфраструктуры является тем рабочим инструментом, который позволяет осуществить постепенный качественный переход к тому, чтобы не риски «управляли» компанией, а компания имела возможность влиять на внешние риски на самой ранней стадии их возникновения.

Создание дополнительных возможностей для развития бизнеса

Создание единого блока, использование внутренней и внешней инфраструктуры и прочие меры, рассмотренные выше, позволяют юристам, помимо управления рисками, обеспечивать также и комфортные правовые условия для реализации бизнес-подразделениями различных проектов.

Наиболее эффективным инструментом для создания возможностей является активное использование внешней инфраструктуры. Системная нормотворческая активность позволяет участвовать в законопроектной деятельности, доносить интересы и позицию компании до государственных органов и в наибольшей степени способствует как управлению регуляторными рисками, так и созданию возможностей.

Не менее важным элементом правовой безопасности, позволяющим создавать дополнительные возможности для развития бизнеса, является организация так называемых «проектных офисов». Проектные офисы представляют собой кросс-функциональные рабочие группы под руководством и/или при определяющем участии юристов самой высокой квалификации. Участники проектных офисов разрабатывают принципиально новые решения и формы организации деятельности компании на стыках право – финансы, право – коммерция, право – техническое развитие и т. п., учитывая различные синергетические эффекты, возможности новых рынков, международный опыт и прочие факторы.

Внутреннее развитие юридических подразделений

Системная упорядоченная работа юридических подразделений невозможна без формализации основных процессов. Отсутствие формализованных процессов приводит к дезорганизации работы, бессистемности, дублированию или, наоборот, оставлению без правовой поддержки отдельных участков работы, принятию противоположных решений по типовым ситуациям, необоснованным задержкам в оказании правовой помощи и, как следствие, претензиям со стороны внутренних заказчиков.

Для минимизации указанных негативных факторов рекомендуется разработать и утвердить в компании необходимые стандарты, регламенты и рабочие инструкции. Их количество должно быть разумным, но при этом охватывать все ключевые направления работы. Представляется обязательным формализовать процессы, связанные с договорной работой, претензионной и судебной работой, мониторингом нормотворческой деятельности и законодательства, управлением регуляторными рисками, корпоративным управлением, организацией и проведением сделок М&А. Целесообразность формализации иных процессов определяется внутренней потребностью и характером возложенных на юридические подразделения функций.

Особое значение регламентация процессов приобретает в холдинговых компаниях с разветвленной филиальной сетью и многоуровневой системой управления, состоящей из головного офиса, укрупненных макрорегиональных структурных подразделений, филиалов в субъектах РФ, российских и зарубежных дочерних компаний и т. д. Это позволяет стандартизировать и унифицировать работу юридических подразделений по всей вертикали управления (принцип «единой команды»).

Важным фактором в построении системной работы является годовое функциональное планирование. Целесообразно, чтобы практически все мероприятия функционального плана правового блока были так или иначе направлены на реализацию целей и задач, предусмотренных стратегией правовой безопасности. Годовой функциональный план должен охватывать все функциональные направления работы, по каждому мероприятию должны быть установлены свои показатели эффективности, сроки исполнения и ответственные сотрудники. При этом весьма важно иметь представление о стоимости запланированных мероприятий, если они предполагают определенные расходы.

В последнее время во многих крупных компаниях юридические подразделения функционируют в рамках отдельных выделенных бюджетов, являющихся стоимостным выражением совокупности мероприятий, предусмотренных функциональными планами. Таким образом, грамотное бюджетное планирование становится одной из важнейших составляющих успешного функционирования юридического подразделения.

Также упорядочению работы в значительной мере способствует предоставление регулярных отчетов и своевременное информирование вышестоящих юридических подразделений о событиях и фактах, которые могут повлечь за собой наступление неблагоприятных последствий для компании. Своевременное информирование позволяет минимизировать риски на ранней стадии их возникновения и дает аналитический материал для выявления различных негативных тенденций на рынке, в действиях регуляторов, конкурентов и т. д.

Однако формализация процессов не может считаться полной без установления систематических контрольных процедур, позволяющих отслеживать исполнение требований регламентов и инструкций. Очень важно проводить регулярные контрольные проверки деятельности юридических подразделений всех уровней управления и по всем функциональным направлениям, четко отслеживать устранение выявленных недостатков и нарушений, при необходимости корректировать сами регламенты и процедуры.

Процессы формализации должны быть достаточно гибкими и адаптивными, чтобы иметь возможность своевременно реагировать на изменения бизнес-процессов и внутренних потребностей компании. В противном случае «критическая масса» устаревших регламентов и инструкций начинает тормозить дальнейшее поступательное развитие юридических подразделений.

Помимо стратегического планирования и формализации процессов важное значение имеют вопросы определения ключевых показателей эффективности (КПЭ) работы юридических подразделений.

Установление для юристов количественных и качественных КПЭ зависит от профиля деятельности компании и особенностей возложенных на сотрудников обязанностей. В качестве примера достаточно универсального КПЭ можно привести функциональный показатель, определяемый как отсутствие существенных экономических потерь в результате правовых ошибок, допущенных при экспертизе нормативно-распорядительных документов, локальных нормативных актов, договоров, составленных правовых заключений, защите интересов компании в судах и/или вызванных бездействием или несвоевременным реагированием на возникающие правовые риски. Критерии существенности устанавливаются для каждой компании индивидуально.

Одним из примеров качественного КПЭ служит оценка юридического подразделения внутренними заказчиками. Такая оценка определяется на основании регулярно проводимых в компании опросов, определяющих удовлетворенность внутренних заказчиков качеством и своевременностью предоставляемых юридических услуг. Данный КПЭ способствует развитию в юристах внутренней клиентоориентированности, содействует оказанию действительно реальной правовой помощи с предложением вариантов решения проблем и в целом повышает качество оказываемых услуг.

В целях определения профессиональной пригодности во многих компаниях проводятся ежегодные аттестации, в которых участвуют также и специалисты юридических подразделений. Аттестация позволяет определить общий уровень теоретической подготовки и знание специфических отраслевых норм, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

Этап зрелости

Последовательная реализация мероприятий переходного периода является основой для постепенного преобразования юридического подразделения из нерегламентированного back-office в одно из ключевых подразделений компании, принимающих непосредственное участие в стратегическом управлении.

Основными признаками, дающими основание утверждать, что юридическое подразделение достигло этапа зрелости, являются следующие фактические обстоятельства:

• создан единый правовой блок, включающий в себя все возможные юридические функции, в т. ч. управление регуляторными рисками, сопровождение сделок М&A, защиту инвестиций, корпоративное управление, антикоррупционный compliance и т. д.;
• руководители юридических подразделений введены в ключевые комитеты и совещательные органы, участвуют в стратегических сессиях и непосредственным образом принимают участие в стратегическом управлении компанией (использование внутренней инфраструктуры);
• возможность развития тех или иных стратегических направлений развития компании обусловлена в значительной мере способностью юристов обеспечить правовую поддержку на регуляторном уровне (использование внешней инфраструктуры), без предварительной экспертизы юристов в компании не принимается ни одного стратегически важного решения;
• реализация мероприятий по управлению рисками и созданию возможностей с использованием выстроенной внутренней и внешней инфраструктуры, активная работа проектных офисов оказывают непосредственное положительное влияние на операционные показатели компании.

Безусловно, динамика достижения юридическим подразделением этапа зрелости зависит также и от ряда субъективных факторов, таких как желание руководства компании привлекать юристов к стратегическому управлению, индивидуальные способности руководителя юридического подразделения и т. д. Тем не менее, основным ключом к успеху является постоянное стремление каждого юриста к самосовершенствованию, поиску новых способов повышения эффективности, взаимной выручке и поддержке. И тогда можно быть уверенным, что компания находится под надежной правовой защитой профессионалов.

Опубликовано в журнале Юридический бизнес, 2009