-
Автор:Семен Фролов
В январе британское издание The Times опубликовало статью под названием «Slaughter and May ловко обходит финансовый кризис». Согласно мнению Алекса Спенса, автора материала, излишне традиционный подход к ведению юридического бизнеса, за который S&M часто критиковали (например, то обстоятельство, что фирма избегает открытия международных офисов), в условиях сжимающегося рынка показывает свою успешность. В 2008 году, несмотря на кардинальное снижение деловой активности, Slaughter and May сыграла важнейшую роль в нескольких крупнейших сделках: консультировала крупную горнодобывающую компанию BHP Billiton в ее попытках купить Rio Tinto, содействовала банку Banco Santander по время покупки Alliance & Leicester на сумму 1,25 млрд фунтов стерлингов, а также просвещала авиакомпанию British Airways по вопросам приобретения испанской авиакомпании Iberia. Кроме того, фирма получила статус юридического советника при британском Министерстве экономики и финансов (The Treasury), принимая активное участие в проекте национализации банка Northern Rock.
Помимо очевидных элементов стратегии и тактики фирмы, менее доступной исчислению, однако весьма важной является и внутренняя корпоративная культура S&M. В своем интервью изданию The Lawyer Кристофер Соул отметил, что одним из ключевых факторов выбора главы фирмы является наличие у него интуиции и глубокого понимания той культуры, которая свойственна Slaughter and May. Если это так, то особенности нового старшего партнера показывают, что в фирме работают вовсе не «сухари», как это кому-то могло показаться. В своей речи, посвященной началу работы в новом статусе в январе 2008 г., г-н Соул вместо детального рассказа о видении стратегии фирмы, заявил, что самое главное в его работе в качестве главы – обеспечить, чтобы юристам было... весело. «Серьезный юридический бизнес требует легкости», – отметил он. По его словам, работа юриста очень ответственна и требует весьма серьезного подхода к делу. «В то же время я уверен, что начинать работу над любой сделкой нужно с чувством юмора. Это облегчает управление большим проектом. Как следствие, и результаты при таком подходе будут лучше, – сказал Кристофер Соул. – Не нужно забывать и о жизни за пределами офиса. Важно, чтобы люди умели хорошо расслабляться и имели интересы помимо работы. И чтобы они относились к этим интересам действительно с энтузиазмом, будь то музыка или сквош». Кстати, сам Кристофер Соул – большой поклонник рок- и поп-музыки и посещает более десятка концертов в год.
Ближайшие конкуренты фирмы по «Магическому кругу» пошли на масштабные сокращения: только в лондонском офисе Allen & Overy уволили почти 130 специалистов, масштабные сокращения прошли в Clifford Chance и Freshfields, в результате чего количество партнеров в этих фирмах снизилось до уровня 2004 – 2006 гг. Slaughter and May с ее небольшим составом удалось подобных мер избежать и ограничиться только замораживанием зарплат. Избежали в фирме и переноса сроков начала работы молодых специалистов – выпускников юридических школ, которых традиционно каждый год набирают в качестве стажеров.
По мнению критиков, клиентская база компании, в которой доминировали ведущие английские корпорации, была слишком сфокусированной, и фирма не уделяла достаточного внимания растущей важности финансовых компаний. Однако кризис серьезно пошатнул позиции финансового сектора, в меньшей степени затронув компании реального сектора, и подтвердил всю мудрость выбранной Slaughter and May стратегии.
Международная стратегия
Избегая открытия собственных отделений по всему миру, Slaughter and May смогла поддерживать затраты на более низком, нежели у ее конкурентов, уровне. В своей международной стратегии фирма опирается на сеть «лучших друзей», в которую входят европейские независимые юридические компании, которым она при необходимости передает работу, выходящую за пределы Британии. Пока большинство ведущих британских и американских фирм активно открывали офисы в Европе, Азии и на Ближнем Востоке, Slaughter and May поддерживала минимальное присутствие за пределами Лондона, открыв небольшие офисы в Брюсселе, Париже и Гонконге. И вновь решения S&M оказались разумными: кризис «подточил» позиции многих международных юридических фирм, которые были вынуждены существенно сократить численность специалистов, работающих в иностранных отделениях.
Благодаря значительно более высокой рентабельности Slaughter and May встретила кризис более подготовленной финансово, нежели ее конкуренты. Это, в свою очередь, позволило компании иметь большее поле для маневрирования в части расценок на услуги.
Малые клиенты
Чтобы поддерживать высокий уровень загрузки своих молодых специалистов, фирма ведет активную политику привлечения менее масштабных клиентов, предоставляя последним услуги по сниженным расценкам. Благодаря своему устойчивому финансовому положению Slaughter and May может себе это позволить, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Сохранение занятости юристов способствует поддержанию здорового климата в коллективе и еще большему повышению лояльности сотрудников (фирма и так славится тем, что не привлекла ни одного внешнего партнера «со стороны»: все они «выросли» до этого статуса в рамках родной компании). Тактика, направленная на сохранение состава команды, сполна окупится в дальнейшем, поскольку к моменту «потепления» на рынке фирма не будет испытывать недостатка в специалистах, чего нельзя сказать о конкурентах, которые пошли на масштабные сокращения.
Гибкая специализация
Еще один фактор, который позволил фирме лучше адаптироваться к кризису, – подходы к специализации, которых придерживаются в компании. Полносервисная фирма поощряет своих юристов избегать жесткой специализации. Это создает необходимую базу для переориентации на другие направления в случае изменения ситуации на рынке. Так, в последние несколько месяцев в фирме перевели некоторых партнеров из практики структурированных финансов в департамент реструктуризации задолженности и банкротств, услуги которого в настоящее время пользуются большим спросом.
Ценностный подход
Slaughter and May модифицировала также и подходы к определению цены проектов. Фирма уже давно применяет так называемый «ценностный» подход к определению стоимости своих услуг (value-based), при котором определение цены осуществляется на основании рисков, сложности и новизны работы юридических консультантов, а не по ставкам почасовой оплаты. Применяет S&M и заранее фиксированную стоимость проекта (fixed fees), а также предлагает скидки при оплате сделок, которые по тем или иным причинам так и не были завершены.
Slaughter and May является традиционным партнерством, поэтому может не раскрывать свои финансовые показатели. Однако некоторые издания оценивают годовой оборот компании примерно в 420 млн фунтов стерлингов. Это почти в два раза меньше, чем у ее конкурентов – Allen & Overy, Clifford Chance, Freshfields Bruckhaus Deringer и Linklaters. Однако считается, что уровень ее рентабельности выше на 50%. Согласно некоторым оценкам, средний размер прибыли на одного партнера S&M в 2007 году составил 1,5 млн фунтов стерлингов.
В последний год корпоративные юристы, столкнувшиеся с необходимостью сокращения юридических бюджетов, все с большим напряжением относятся к почасовой оплате, поэтому фирма еще активнее использует нетрадиционные подходы к оплате услуг, укрепляя свою репутацию среди клиентов.
Не время для отдыха
Несмотря на все это, в фирме не почивают на лаврах. По словам Кристофера Соула, старшего партнера компании, Slaughter and May предоставляет самые качественные услуги, но в фирме хорошо осведомлены о растущей конкуренции на рынке и четко понимают, что доказывать свою ценность для клиентов нужно изо дня в день. Кроме того, сам Соул ожидает, что следующие несколько лет будут очень трудными для юридических фирм, и считает текущий кризис самым худшим со времен второй мировой войны. «Хотя я и оптимистично оцениваю нашу модель, поскольку она хорошо себя зарекомендовала, однако в полной мере понимаю, что впереди нас ждут особенно трудные времена», – отметил он.
При подготовке данной статьи были использованы материалы сайтов www.business.timesonline.co.uk, www.legalweek.com и www.thelawyer.com.
Опубликовано в журнале Юридический бизнес, 2009
