Новый год 1

10 мифов об инновациях в сфере профессиональных услуг (часть 1)

17. 11. 2018
posted by: Юридический бизнес
Просмотров: 128
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)
  • Автор:
    Роберт Миллард (Robert Millard)

В спешке рабочих будней с их бесконечными проектами и документами зачастую трудно найти время для генерирования и обсуждения новых идей, которые могли бы изменить традиционные методы выполнения работы и обслуживания клиентов.

bigstock Education Or Graduate Study Cr 424

Однако в быстро меняющейся среде инновационные подходы, в разработку и реализацию которых вовлечен весь персонал, могут стать ключом к успешному развитию юридической фирмы. Роберт Миллард рассказывает о том, какие мифы мешают создавать в фирмах инновационную и творческую среду.

«Инновация» – это одно из самых модных словечек, прочно вошедших в лексикон руководителей последнего десятилетия. У одних это слово вызывает образ людей, столпившихся у презентационных досок и что-то оживленно обсуждающих. Для других оно олицетворяет изобретателя, склонившегося над своим столом и обдумывающего очередную гениальную идею.

Однако правильная трактовка – куда более сложная. Понятие «инновации» ближе к процессу, чем к продукту гениальной мысли. Это навык, который можно приобрести и которому можно обучиться. Для многих высокоприбыльных фирм это важный аспект культуры компании. Инновация лежит в основе любой деловой стратегии.

Данная статья посвящена 10 мифам, которые неразрывно связаны с понятием «инновации», когда речь заходит о компаниях, работающих в сфере профессиональных услуг. В ней рассказывается о том, как можно генерировать и развивать новые идеи, а также претворять их в жизнь. Прочитав ее, вы узнаете, как фирма может приобрести навыки, необходимые для использования инновационного подхода, чтобы обеспечить себе конкурентные преимущества.

Миф 1. Инновация – это радикальное изменение

Чаще всего мы слышим о радикальных инновациях, которые кардинально меняют конкурентную среду на том или ином рынке. Примером может послужить международная британская юридическая фирма Pinsent Masons, создавшая невероятно популярный сайт Out-Law, который предлагает бесплатные правовые новости и информацию для специалистов, работающих в сфере информационных технологий и электронной коммерции. Под брендом Out- Law выходит также печатный журнал, который читают 27 тыс. человек. Кроме того, фирма дала возможность небольшим предприятиям, которые не могли содержать в штате юристов, за фиксированную плату получать консультации через корпоративную сеть экстранет. Такой инновационный подход к оказанию юридических услуг, несомненно, потребовал соответствующих изменений и со стороны конкурентов.

Роберт Миллард
С 2003 года является партнером в консультационной компании Edge International. Специализируется на разработке и реализации бизнес-стратегий. При консультировании клиентов особое внимание уделяет интегрированному подходу – с особым акцентом на реализацию выработанных совместно с компаниями планов. Г-н Миллард живет с семьей в городе Фрипорт, на Багамских островах. Кроме работы в Edge International он координирует стратегию мультимиллиардного долгосрочного проекта, реализуемого европейской банковской группой на одном из Багамских островов. Имеет степень MBA, которую получил в Хенли (Великобритания).

Другим ярким примером является американская фирма Blank Rome, имеющая 9 офисов и штат из 450 юристов. Компания внедрила учебную методику, уникальность которой заключается в использовании игрового подхода к процессу повышения квалификации юристов. Так, в фирме начали использовать менторскую программу «Связи» (Connections), в рамках которой молодые специалисты и опытные сотрудники взаимодействуют и учатся, используя настольную игру «Анатомия заказа» (Anatomy of a Matter). В ходе нее играющие встречаются с клиентами, получают новые заказы, выполняют проекты, рассчитывают прибыль и наблюдают, как их усилия влияют на благосостояние компании. Другой инновацией стало использование обычных сладостей для обучения компьютерным тонкостям: они печатаются на конфетных обертках. Девиз всех этих преобразований: «Веселье и игры могут быть серьезным делом в юридической фирме».

Революционные инновации несут в себе большой риск. Ведь, по сути, это идеи, время которых еще не пришло. Инвестирование в технологии, которые пока неочевидны для рынка, снижает краткосрочную прибыль и, зачастую, является своего рода авантюрой. Если инновация будет пользоваться успехом, доход от нее может быть огромен. Однако процент провальных идей зашкаливает за 90 %.

Фирмам следует быть как можно более осторожными и критичными при оценке радикальных инноваций для того, чтобы не растрачивать ресурсы на тупиковые направления. Еще менее рискованной стратегией является тщательное отслеживание действий конкурентов.

При такой политике фирма, которая узнает об инновационной идее, реализованной конкурентом, может попытаться скопировать ее. Естественно, такой подход тоже заключает в себе долю риска. Постепенные изменения не направлены на кардинальную смену направления развития. Напротив – это разработка новых интересных идей для поддержания уже существующих услуг и совершенствования способов их оказания. Разумеется, по отдельности влияние таких нововведений куда меньше, чем последствия кардинальных инноваций. Зато со временем они могут аккумулироваться в серьезное конкурентное преимущество для фирмы, по крайней мере, в условиях стабильного рынка. Кроме того, маленькие успехи и достижения, которые постепенно накапливает фирма, лучше подготавливают ее к ситуации, когда придет время революционных изменений.

Фирма Wragge and Co (Бирмингем, Англия) являет собой хороший пример внедрения инкрементной инновации. Она разработала уникальную систему прогнозирования стоимости проекта и управления издержками. С ее помощью можно точно рассчитать нужное количество сотрудников для проекта, спрогнозировать количество часов, которое будет потрачено, определить профессиональный уровень юристов, необходимый для работы над проектом.

Миф 2. Инновация – это всегда оригинальная идея

Вовсе не Томас Эдисон изобрел электрическую лампочку. Ее создали еще за 30 лет до него. Равно как и Генри Форд не изобретал поточную линию: этот метод производства уже использовался в нескольких отраслях промышленности. Но эти уникальные люди сделали следующее: они взяли уже существующие идеи, приспособили и развили их согласно своим нуждам, а затем претворили в жизнь, учитывая потребности рынка.

Эдисон воспользовался задумкой специальной лаборатории, созданной для научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельности. Секрет гения Эдисона заключался в его способности собирать, сопоставлять и преобразовывать идеи, полученные от других людей, наблюдать за различными предметами и создавать нечто новое. Его изобретения являются результатом использования сети знаний, поставляемых большим количеством людей. Это был достаточно хаотичный процесс. Большинство полезных идей, возникших в лаборатории, были всего лишь небольшими улучшениями уже существующих продуктов. Только некоторые из них действительно кардинально изменили соответствующие отрасли.

На самом деле инновация не обязательно подразумевает оригинальное знание или изобретение. Успех фирмы в инновационном процессе зависит не столько от уникальности рождающихся идей, сколько от:

  • качества имеющихся в фирме баз знаний и умения видеть уже существующие знания в новых ракурсах;
  • способности находить и выделять те области, которые в случае их совершенствования могут стать источником конкурентного преимущества;
  • умения изучать рынок (даже те отрасли, которые напрямую не связаны с деятельностью фирмы), чтобы узнать, как другие компании решают схожие задачи;
  • способности быстро анализировать беспорядочные идеи и знания, в огромных количествах поступающие в фирму каждый день, и умения определять среди них потенциально значимые и ценные;
  • строгой дисциплины и смелости, необходимых для того, чтобы реализовывать идеи, требующие крупных вложений: беспристрастно отказываясь от менее перспективных направлений и реализуя до конца только те, которые действительно меняют бизнес к лучшему.

Миф 3. Для появления инноваций нужны гениальные сотрудники

Многие потрясающие открытия, которые изменили нашу жизнь, совершили люди с обычными знаниями и вполне заурядным интеллектом. Исходное генерирование идей не является ключевым моментом в инновационной деятельности фирмы. В наш век высоких технологий интересные новые идеи по усовершенствованию юридической практики можно почерпнуть из Интернета за какие-нибудь 20 минут. Чтобы сдвинуть процесс инновации с мертвой точки, каждый сотрудник фирмы должен быть вовлечен в обсуждение (сначала неформальное) и оценку этих идей для выявления их потенциальной ценности. Если идея достойная, необходимо продолжать дискутировать, вовлекая в этот процесс как можно больше людей и, соответственно, мнений. Если идея проходит эту стадию, следующим шагом будет выделение ресурсов для ее дальнейшего изучения и реализации на практике, в случае подтверждения ее ценности.

Самые инновационные
Английское издание Financial Times с 2006 года составляет ежегодный рейтинг самых инновационных юридических фирм. Исследование спонсируется аудиторской фирмой BDO Stoy Hayward и проводится исследовательской компанией RSG Consulting. Основной предпосылкой для запуска этого рейтинга стала глобализация юридического бизнеса, усиление конкуренции, ужесточение требований со стороны клиентов и усложнение систем управления юридическими фирмами. Все это требует от юридических компаний новых и нестандартных решений во всех областях деятельности – начиная от методов оплаты услуг юристов и заканчивая использованием высоких технологий. В рейтинге выделены следующие категории: «Обслуживание клиентов», «Управление», «Оплата услуг юристов», «Использование технологий», «Методы решения юридических задач», «Управление персоналом», «Маркетинг и PR», «Самый инновационный юрист» и др.

Миф 4. Инновационный процесс должен быть четко организован

Во второй половине прошлого века многие инновационные идеи, принадлежащие авиакомпании Lockheed, родились в так называемом «кабинете скунса» (Skunk Works) – маленьком, изолированном исследовательском отделе, функционирующем практически без контроля начальства. Этот отдел стал знаменит благодаря многим удачным дизайнерским решениям, включая такие известные модели самолетов, как U-2, SR-71 Blackbird, F-117 Nighthawk и многие другие. Его визитной карточкой стал первоклассный дизайн, разрабатываемый за короткий срок и зачастую с весьма ограниченным бюджетом.

Так как же внедрить подход свободомыслящих инноваторов в деятельность фирмы, оказывающей профессиональные услуги?

Наиболее эффективные примеры построения инновационного процесса являются намеренно неформальными и неструктурированными. Возможно, самым главным и единственным фактором генерирования новых знаний и новаторских решений является именно неформальное обсуждение сотрудниками различных идей. Многие фирмы имеют в своем составе персонал примерно одинаковой квалификации и уровня знаний. Но только создание условий для объединения умственного потенциала сотрудников будет способствовать рождению ярких идей, которые обеспечат компании конкурентное преимущество.

Проблема заключается в том, что организация работы в большинстве профессиональных фирм почти не оставляет места для неформального обмена знаниями, который так необходим для возникновения инноваторских решений. Информация и знания о клиентах, услугах, конкурентах, рынке и новых тенденциях разрозненны и находятся в головах очень занятых специалистов, которые сосредоточены исключительно на своей работе. В таких условиях мало кто склонен делиться этими знаниями с другими. Проблема еще более усугубляется в компаниях с многоофисной или национальной структурой.

Максимум до чего доходят фирмы – это создание различных систем управления знаниями, которые представляют собой структурированное хранилище документов, позволяющее людям легко находить нужную им информацию. Такой способ делиться знаниями в большинстве случаев нацелен не на процесс инновации, а, скорее, на повышение эффективности. Инновационное же мышление приберегают либо для странных дискуссий с применением методов «мозгового штурма», либо до ежегодных неформальных совещаний представителей руководства компании где-нибудь на морском курорте.

Хорошие идеи – вещь неуловимая, и потому они не могут ждать дискуссии по расписанию или очередного отпуска. Чаще всего они приходят в голову в самые неподходящие моменты. Недавно у южноафриканского Standard Bank вышел ряд по-настоящему увлекательных рекламных роликов, герой которых рисует свои идеи построения сложнейшей финансовой структуры на песке, на теннисном корте и даже на стенке запотевшей душевой кабины! Так часто хорошие идеи теряются просто потому, что ими было не с кем вовремя поделиться.

Миф 5. Прислушиваться к мнению клиентов – ключ к успешной инновации

Здесь речь идет прежде всего о революционных инновациях. В случае постепенных изменений прислушиваться к мнению клиентов, конечно же, нужно. Однако в случае кардинальных изменений ситуация совершенно иная. Когда какая-либо инновация революционизирует рынок, вполне успешные фирмы могут потерять свои позиции именно потому, что они хорошо управляются и всегда слушают своих клиентов.

ТРИЗ
Одной из самых известных российских разработок по инновационному решению проблем из разных областей человеческой деятельности является Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ). Она была разработана советским ученым Генрихом Альтшуллером в середине ХХ века. Анализируя информацию патентных фондов, он выявил общие закономерности в основе многих изобретений. Применение ТРИЗ позволяет ускорить изобретательский процесс, исключая из него элементы случайности (внезапное и непредсказуемое озарение, слепой перебор и т. д.). Кроме того, данная теория помогает улучшить качество изобретений благодаря использованию различных методик снятия психологической инерции и усиления творческого воображения. Методика Альтшуллера получила свое дальнейшее развитие по всему миру. Так, в США написано несколько десятков книг на эту тему и выпускается журнал The TRIZ Journal.

Как правило, клиенты действительно могут дать хорошие советы, касающиеся того, как повысить качество обслуживания. Однако они обычно не знают, какие именно услуги понадобятся им в будущем. На самом деле клиенты часто вообще не признают ценности услуг и способов их поставки, которые будут пользоваться спросом и станут привычными в будущем. Вспомните, к примеру, пластинки и компакт-диски. До тех пор, пока CD-плееры не стали доступными и недорогими, CD-диски интересовали только чудаков, помешанных на технике.

Инноватор, который пытается приспособить уже предоставляемые или только возникающие услуги к различным тенденциям на различных рынках, может работать в тех направлениях, которые совершенно не соответствуют текущим потребностям клиентов. Однако в конечном итоге именно эти направления потенциально могут серьезно изменить расстановку сил на рынке. Поэтому компании, которые полагаются исключительно на мнение своих клиентов, сильно рискуют. Ведь фирмы, более открытые для инноваций в широком смысле этого слова, могут клиентов переманить.

Инновации заключают в себе как большие возможности, так и серьезные угрозы. В силу того, что на ранних стадиях своего развития, когда инвестиции в их разработку наиболее критичны, революционные идеи редко имеют общепонятный смысл, в крупных и консервативных фирмах существуют серьезные барьеры для внедрения таких инноваций в жизнь. Соответственно, они могут серьезно уступать в гибкости небольшим, но более инновационным фирмам. Тем не менее, крупные компании, которые осознают эту дилемму и начинают активно стимулировать подобную деятельность, имеют больше ресурсов для того, чтобы адаптировать свое развитие под тренды, неявные сейчас, но могущие стать критичными в будущем.

Источник
Edge International (печатается с разрешения).

Опубликовано в журнале Юридический бизнес, 2009

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

Яндекс.Метрика