Статья нашего постоянного автора расскажет о том, какие особенности накладывает специфика юридической деятельности на разработку обучающих программ и какие основные ошибки совершаются в ходе их внедрения.

Постоянное стремление преумножать свои знания и навыки, делиться ими с другими и профессионально расти является одним из наиболее удивительных свойств человеческой личности, которое не перестает поражать. В сочетании с насущной потребностью компаний развиваться и выходить на новые рынки оно способствует такому активному использованию программ обучения и развития персонала.

Юридические фирмы не являются исключением и также внедряют подобные программы, встраивая их в стратегические задачи управления персоналом. Известный консультант Дэвид Майстер обозначил знания и профессиональные навыки как «продукт, качество которого заставляет клиентов покупать услуги»¹ . И теперь уже ни у кого не вызывает сомнений то, что уровень развития этих навыков и знаний серьезно сказывается на позитивном имидже компании и повышении ее конкурентоспособности на рынке.

Тем не менее, весьма острой остается проблема эффективности систем обучения персонала. Как сделать так, чтобы программы развития сотрудников давали максимально возможный результат, а также строились с учетом существующих особенностей компании?

Особенности обучения в юридических фирмах

Юридическим фирмам свойственен ряд особенностей, которые могут стать исходной предпосылкой и стимулом для формирования программ обучения персонала. Очень часто руководители юридических фирм могут акцентировать свое внимание на факторах, препятствующих успешному внедрению как системы управления персоналом в целом, так и отдельных ее элементов в частности. При этом упускаются из вида те сильные стороны, которые находятся на поверхности.

Регламентированность действий

Многие задачи, решаемые юристом ежедневно, не уникальны и часто повторяются. Например, анализ документов по типовым или тематическим делам может проводиться по одной и той же схеме. Кроме того, есть заранее заготовленные списки вопросов, которые необходимо задать клиенту в процессе его интервьюирования, или, к примеру, перечень документов, который необходим для проведения юридической проверки актива, и т. д. Для стандартизации этих повторяемых задач в юридических фирмах распространены регламенты работы, наличие которых может стать важным элементом эффективных программ обучения. Во-первых, четко зафиксированные нормы позволяют компании сэкономить силы при внедрении программ. Во-вторых, внутренние регламенты работы распространяются на всех сотрудников, а это позволяет избежать сложностей при распределении полномочий между коллегами, работающими над одним проектом. Таким образом, исключается ненужное дублирование действий, и все этапы выполнения клиентского поручения реализуются в срок.

Опасность же заключается в стремлении свести процесс обучения только к знакомству с регламентами работы, принятыми внутри компании. При попытке применить письменно закрепленные стандарты непосредственно на практике юристы могут столкнуться со сложностями, которые способны разъяснить только более опытные коллеги, уже прошедшие через эти трудности ранее. Поэтому программы обучения должны учитывать также и трансляцию знаний от более опытных специалистов к молодым сотрудникам.

Значимость руководителя-лидера

Культура лидерства, принятая в тех юридических фирмах, где партнеры активно участвуют в проектах компании, может использоваться как важный элемент системы обучения персонала. Собственным примером, стремлением к обмену опытом, открытостью для передачи и принятия новой информации лидер создает благоприятную атмосферу для формирования такой культуры компании, в которой поддерживается профессиональное развитие.

Проектная форма работы

Принятая в большинстве российских юридических компаний, она подразумевает под собой постоянный обмен информацией между участниками рабочей группы. При правильной организации подобные встречи можно использовать как еще одну площадку для передачи опыта и получения обратной связи в работе. Помимо этого, группы позволяют отслеживать и потребности в обучении: в процессе взаимодействия становится ясно, какие проблемы наиболее актуальны и требуют особого внимания со стороны руководителей.

Постоянная коммуникация с клиентом

При правильно выстроенных отношениях с клиентом сотрудники имеют возможность получать обратную связь о ходе реализации проекта, что позволяет своевременно выявлять проблемы и учитывать их при формировании программы обучения.

Общая маркетинговая активность

Для привлечения новых клиентов, а также для поддержания имиджа компании юридическая фирма реализует маркетинговые программы, в которых сотрудники принимают активное участие. Такие публичные выступления и постоянное общение в профессиональных кругах создают дополнительную мотивацию к обучению.

Персонификация услуг

Юридические услуги отождествляются с тем консультантом, который их оказывает. Отсутствие динамики профессионального развития хотя бы у одного сотрудника может неблагоприятно сказаться на имидже всей компании. Кроме того, для самых значимых клиентов, как правило, важно постоянное повышение уровня и качества юридического обслуживания. Поэтому сотрудники, взаимодействующие с клиентами, особенно остро чувствуют необходимость постоянно развивать свои профессиональные навыки.

Работа над ошибками

Для построения в фирме успешных программ обучения важно учитывать наиболее распространенные ошибки, совершаемые при их внедрении.

Отсутствие системности

Характерно для ситуации, когда обучение оторвано от других систем управления персоналом. Это можно легко проследить, например, в несоответствии системы мотивации и обучения: когда на деле поощряется одна профессиональная компетенция, хотя акцент в процессе обучения делается совсем на другой. Так, если в компании система материального вознаграждения строится в том числе и на количестве сделанных юристом публичных выступлений, а ораторские навыки не являются сильной стороной того или иного специалиста, то при планировании обучающих программ важно уделить этому аспекту особое внимание.

Часто серьезным препятствием для эффективности системы управления персоналом является несоответствие системы обучения персонала и системы аттестации. Чаще всего это выражается в том, что результаты аттестации не учитываются при формировании программы обучения, и сотрудник не имеет возможности развивать недостающие знания и навыки.

Отсутствие учета запросов на обучение

Эта достаточно распространенная ошибка выражается в том, что формирование программы происходит «сверху» – от топ-менеджеров. Логика такого подхода понятна: то, какие навыки пригодятся сотрудникам в будущем, руководители определяют, исходя из стратегических ориентиров. Кроме того, лидеры обычно имеют возможность наблюдать ситуацию в компании в целом, а не фрагментарно. Однако, в результате, тактические и индивидуальные потребности обучаемого могут упускаться. А вот если исходную модель дополнить практикой получения запросов на обучение непосредственно от самих сотрудников, то это не только поможет составить более адекватную картину тех компетенций, которые нужно развивать, но и усилит заинтересованность в получении новых знаний, повысит эффективность обучающих мероприятий: ведь именно мотивация является важнейшим элементом системы обучения.

Но как быть, если в процессе диагностики обнаруживается существенное расхождение между представлениями топ-менеджеров и рядовых сотрудников? Такое часто случается в случае недостаточного понимания сотрудниками стратегии развития компании, например, из-за нарушений коммуникации между различными уровнями управления. Если в компании сложилась подобная ситуация, то следует сфокусировать внимание на формировании единого понимания целей и задач развития – только в таком случае система обучения будет работать эффективно.

Избирательность в прохождении программ

Если вы действительно хотите, чтобы программа обучения способствовала общему развитию, при ее построении необходимо учитывать и привлекать к участию все уровни сотрудников. Руководитель не может сказать: «Идите, поучитесь, а там посмотрим, что из этого получится», а сам при этом остаться в стороне в качестве наблюдателя. Топ-менеджеры могут выступать в качестве как наставников, так и участников обучающих программ. В первом случае они смогут лучше понять своих коллег, а также выявить сложности в работе или понимании внутренних регламентов, а во втором – обогатить свои собственные знания и участвовать в формировании культуры постоянного совершенствования профессионального уровня.

Неиспользование результатов обучения

Независимо от того, будете ли вы проводить обучение своими силами или обратитесь за помощью к внешним провайдерам, необходимо разработать такую программу, которая бы обеспечивала эффективное внедрение итоговых результатов повышения квалификации.

Новая информация, полученная в результате обучения, может быть так и не использована, если сотрудник сталкивается с проблемами ее внедрения на рабочем месте. Например, если она входит в диссонанс с уже существующими корпоративными нормами и правилами или заставляет юристов изменить свой обычный деловой график. Для того чтобы внедрить новые знания и навыки в повседневную действительность, необходимо предоставлять сотрудникам возможность общения с теми, кто имеет аналогичные проблемы и может подсказать, как справиться с возникшими трудностями. Без такой программы сопровождения результат обучение сводится к нулю, а силы, потраченные на его организацию, тратятся впустую. Выходом в подобной ситуации может стать закрепление за конкретным наставником (более опытным сотрудником) поддержки развития определенных профессиональных компетенций: в таком случае он сможет подсказать другим, как на практике справиться с возникшими трудностями.

Низкая значимость обратной связи

При построении образовательной программы важно предусматривать возможность внесения изменений уже на этапе проведения обучающих мероприятий. Этот вопрос решается при наличии обратной связи с их непосредственными участниками. Особое внимание стоит уделить формату получения мнений: это должны быть не только субъективные впечатления о программе, но и рекомендации по ее улучшению, а также определение степени ее соответствия практике.

Отсутствие внутреннего PR

Создание программы обучения и развития персонала – это проект, который нуждается в продвижении внутри компании и привлечении к участию всех сотрудников. Проведение внутреннего PR поможет повысить привлекательность проводимых мероприятий. Это могут быть как отзывы участников уже состоявшихся мероприятий, так и анонс предстоящих программ.

Разовый характер проводимых мероприятий

Часто обучение воспринимается как краткосрочная программа, которая может максимально оперативно решить только что возникшую проблему. На самом деле обучение эффективно только в том случае, если ориентировано на достижение долгосрочных целей. Более того, достижение стратегических задач весьма затруднительно, если при этом не привлекать программу обучения и развития персонала. Это может показаться очевидной идеей, но многие про нее забывают.

Использование только положительного опыта

Обучение юридическим знаниям и деловым навыкам будет намного более эффективным, если использовать в семинарах анализ ошибок специалистов компании, допущенных в ходе реализации того или иного проекта. По крайней мере, это куда эффективнее, чем использование исключительно описания опыта успешных проектов и чужих кейсов.

Кроме того, если компания делает акцент только на успешных проектах, это может негативно сказаться на мотивации персонала для дальнейшего развития. Когда в компании говорят только об успехах, она обедняет себя, не использует колоссальный опыт: опыт, который с точки зрения стратегического потенциала является уникальным, мощным инструментом, способным приумножить знания сотрудников.

¹ Майстер Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги. – М.: 2005, с. 183.

Опубликовано в журнале Юридический бизнес, 2009