Успешное слияние юридических фирм: 10 правил интеграции

Несмотря на большую популярность стратегий слияния юридических фирм и многочисленные дискуссии по этому вопросу, партнеры уделяют слишком мало внимания процессу интеграции объединившихся компаний. 

Зачастую можно встретить ситуацию, когда после подписания всех необходимых документов и юридического оформления сделки слияния, руководители фирм считают свою задачу выполненной и переключают внимание на более актуальные задачи. Дальнейшая работа по урегулированию деталей объединения перекладывается на плечи исполнительного директора, задача которого – проследить, чтобы люди были обеспечены всеми необходимыми ресурсами, их время, потраченное на проекты, правильно учитывалось, и они вовремя получали зарплату.

На самом деле причины такого невнимания к вопросам интеграции со стороны высшего руководства новой фирмы легко объяснимы. Данный процесс включает множество рутинных административных и психологических деталей, которые многие юристы не любят и относят к разряду маловажных.

Недооценку вопросов интеграции объединившихся фирм хорошо иллюстрирует цитата одного из наших клиентов: «Много ли вы слышали о фирмах, которые распались после слияния из-за недостаточных усилий по их интеграции?». Действительно, я почти не припомню случаев, чтобы фирмы разъединялись обратно после попытки объединения. Однако мы видим множество примеров, когда процесс слияния двух фирм не принес каких-либо преимуществ объединенной компании. При этом фирмы зачастую даже не задумываются об этом, потому что они изначально не вырабатывали каких-либо критериев для оценки успешности проекта слияния.

Можно с уверенностью говорить о неудачности слияния, когда наблюдается стагнация в объемах продаж, медленный, но верный отток партнеров и ведущих специалистов, и исчезновение той особой культуры и коллегиальности, которая была присуща обеим фирмам и лежала в основе принятых решений об объединении.

Наш опыт показывает, что, будь то слияние крупных международных фирм или маленьких фирм-бутиков, причины неудачного объединения всегда лежат вокруг трех факторов.

Первой и самой важной причиной является разница в организационных культурах объединившихся фирм. При этом мы не говорим о необходимости культурной идентичности. На самом деле, фирмы, будучи разными, могут серьезно выиграть, когда слабости одной фирмы компенсируются сильными сторонами другой. Тем не менее, руководству фирм должно хорошо разбираться в тонкостях культуры друг друга и уметь приспосабливаться к различиям, поскольку последние, даже самые несущественные на первый взгляд, могут вылиться в большие проблемы, если их оставить без внимания.

Вторая причина заключается в недостаточном синергетическом эффекте, прогноз которого является одним из главных обоснований необходимости слияния. Иногда это происходит из-за излишне оптимистичных ожиданий, а иногда, несмотря на всю красоту первоначальных планов, этот эффект просто не срабатывает. Но чаще всего проблема лежит в области планирования и последующей реализации необходимых мероприятий по достижению синергетического эффекта.

Третья причина, приводящая к неудачному слиянию юридических фирм, является наиболее важной и, зачастую, лежит в основе двух первых. Фирмы не прикладывают каких-либо усилий по интеграции, ограничиваясь юридическим оформлением сделки и согласованием технических деталей объединения.

Чтобы помочь фирмам повысить эффективность сделок по слиянию, мы выработали 10 правил интеграции объединившихся фирм. Исполнение хотя бы некоторых из них позволит серьезно повысить успех всего процесса слияния.

1. Объединяйте людей, а не только юридические практики

Юридические фирмы состоят из людей, каждому из которых свойственны волнения о завтрашнем дне, а также свои страхи и предубеждения. Общение и обмен информацией является отличным способом рассеять эти страхи. Найдите время для того, чтобы представить специалистов обеих фирм друг другу, организуйте специальные мероприятия, на которых люди смогут пообщаться. Причем не забывайте, что данное правило применимо не только по отношению к партнерам и юристам, но также и к помощникам, секретарям, маркетологам и бухгалтерам.

2. Формируйте смешанные проектные группы

Набирайте проектные команды таким образом, чтобы специалисты из разных фирм работали вместе. Слияние юридических фирм может быть успешным, только если юристы знают о профессиональных навыках и способностях друг друга и могут оценить их в ходе работы над совместными проектами. Избегайте соблазна просто передать работу специалисту, которого вы и так хорошо знаете. Вместо этого пригласите в команду специалиста из другой фирмы. Помните, что чем больше условий для совместной работы вы создаете, тем быстрее возникнут ожидаемые синергетические эффекты объединения.

3. Сформулируйте видение и ценности новой фирмы

Наш опыт показывает, что существует прямая связь между четкостью стратегического видения фирмы и ее успехом. У любого успешного проекта слияния юридических фирм есть особенность – любой юрист, секретарь или курьер знают и разделяют видение новой фирмы и систему ее общефирменных ценностей. Партнерам фирмы нужно потратить время на их формулирование и донесение до всех сотрудников объединенной фирмы.

4. Не бойтесь переборщить с коммуникациями

Сотрудники, работавшие в меньшей из объединившихся фирм, зачастую уверенны, что они будут находиться на втором плане. Единственный способ убедить их в обратном – создание хорошо продуманной системы коммуникации, которая будет информировать их о состоянии дел в новой компании. Причем в данном случае поговорка «чем больше, тем лучше» – вполне уместна, и избыточность информирования будет играть вам только на руку. Также нужно помнить, что чем больше удалены друг от друга офисы двух фирм, тем важнее становится хорошая система коммуникаций между ними.

5. Поощряйте обмен информацией

Это другой фактор, тесно связанный с построением хорошей системы коммуникаций. Разработайте процедуры информирования всех сотрудников фирмы о появлении новых клиентов, завершенных проектах и судебных победах. Такая система особенно важна, если одна из объединившихся фирм до слияния была небольшой, и всю информацию о событиях, происходивших в компании, можно было узнать из разговоров «в курилке».

6. Будьте осторожны с разделением управляющих позиций

Время от времени разделение одной позиции между двумя людьми (например, два управляющих партнера или два руководителя юридическими направлениями) может быть успешным. Для этого они должны обладать уникальными способностями и уметь ладить друг с другом, а их полномочия и обязанности должны быть четко разделены. Однако чаще всего разделение руководящих должностей между двумя партнерами является исключительно политическим приемом, который отрицательно влияет на процесс управления в объединенной фирме.

7. Скорость имеет значение

Все важные мероприятия по интеграции фирм должны быть совершены не позднее чем через тридцать дней после официальной даты объединения. После этого возникают новые модели поведения, интерес снижается, ссужается поле возможностей для интеграционной работы. При необходимости лучше отложить официальную дату слияния для выполнения интеграционных мероприятий.

8. Принимайте трудные решения как можно раньше

Если вы собираетесь сокращать персонал или менять руководителей правовых направлений, не откладывайте принятие решения в долгий ящик. Однажды мы выполняли проект по слиянию двух юридических фирм, у каждой из которых в штате был финансовый директор. Один из них – профессионал очень высокого уровня, квалификация же другого оставляла желать лучшего. Вместо того чтобы понизить в должности или уволить второго специалиста, фирма решила подождать в надежде, что один из них сам подаст заявление об уходе. Это действительно произошло: более квалифицированный менеджер быстро нашел себе другое место. В ситуации неопределенности фирмы, как правило, теряют лучших специалистов.

9. Фокусируйтесь на создании функциональных правовых групп

Чем сильнее и эффективнее то или иное правовое направление в фирме, тем быстрее и проще будет проходить интеграция. Избегайте соблазна позволить одной из фирм рассматривать себя как франшизу, т.е. продолжать функционировать как старая фирма с новым именем.

10. Формируйте культуру доверия

Доверительные отношения очень важны для успеха проекта слияния. Поощряйте обмен информацией о клиентах, разделение проектных задач между различными специалистами, а также обмен контактами. Пропишите эти моменты в уставах и регламентах и убедитесь, что каждый в фирме понимает важность этих ценностей.

Вы, наверное, заметили, что ни одно из этих 10 правил не касается оформления бумаг для получения медицинских страховок или смены дверных табличек. Это базовые вещи, с которыми справится административный персонал. Ключевыми же моментами, которые обеспечивают успех слияния двух фирм, являются усилия по интеграции, предпринимаемые на уровне ведущих партнеров.