Поэтому не стоит забывать о стратегической перспективе – нужно сохранять и наращивать те компетенции, которые позволят вашей фирме реализовать долгосрочную стратегию. Причем, с еще большей силой на первый план выходят развитые управленческие технологии.

Стратегия

По мнению Джерри Рискина, основателя компании Edge International, во время кризиса повышается роль стратега, хорошего лидера и антикризисного менеджера. Наиболее ценным становится умение соблюдать баланс между текущими угрозами, возможностями, которые дает кризис, и положениями долгосрочной стратегии.

По словам Джона Смока, Питера Джулиани и Джона Стерлинга, партнеров консалтинговой компании Smock Sterling Strategic Management Consultants, «кризисная экономика открывает стратегически сфокусированным фирмам возможности для улучшения своих позиций, усиления связи между фирмой и ее сотрудниками, привлечения людей, которые будут соответствовать долгосрочным планам фирмы. Отказ от стратегии и «зарывание головы в песок» – не самый лучший способ действовать в текущей ситуации», – считают они.

«Мы не знаем ни одной фирмы, ориентированной на рост, которая бы отказалась от своей стратегии. Конечно, они делают более осторожные шаги для ее реализации, однако развитие для них по-прежнему – самый приоритетный вопрос, – добавляют консультанты из компании Smock Sterling Strategic Management Consultants. – Более того, мы не видели ни одного случая, когда фирмы, ведущие переговоры о слиянии, отказались бы от своих намерений из-за кризиса. В некоторых случаях текущее экономическое состояние, напротив, выступило катализатором для более быстрой реализации планов по слиянию».

Вместе с тем, сейчас настало хорошее время для анализа прибыльности и перспективности отдельных юридических практик. Если в составе ваших услуг наличествуют те, что не приносили прибыли и вызывали сомнения еще до кризиса, то нужно серьезно рассмотреть возможность их закрытия. В современных условиях важно концентрировать свои усилия и ограниченные ресурсы на действительно перспективных направлениях. В этой связи, усиливается важность аналитики, отслеживания трендов в различных отраслях и юридических сегментах с тем, чтобы более гибко реагировать на рыночные изменения – использовать новые возможности и заранее предугадывать угрозы.

Маркетинг

Джон Смок и Питер Джулиани отмечают, что очень часто маркетинг в юридических фирмах рассматривается как затраты, а не инвестиции, и если в фирме не видят молниеносных результатов от маркетинговых усилий, эти затраты сокращаются. Однако во время кризиса эффективный маркетинг становится еще более важным, чем когда-либо. Сокращение этих затрат может только ухудшить ситуацию в фирме.

В условиях более низкой загрузки специалистов высвобождается свободное время. Его надо тратить на продвижение, поиск новых клиентов и продажи. В деле более эффективного продвижения и продаж пересмотр ценности предлагаемых вами продуктов будет не лишним. В условиях кризиса становятся актуальными услуги, которые предлагают осязаемые результаты – сэкономленная сумма, предотвращенный риск, закрытая сделка, работающая схема, выигранное дело и т.д. Потратьте время на то, что понять, какие именно продукты вы предлагаете, какова ценность каждого продукта для конкретного клиента. Научитесь доносить до клиента ценность предлагаемого вами продукта еще на этапе продвижения и продаж.

Очень важно продолжать инвестировать средства в бренд фирмы, а также в продвижение отдельных специалистов. Нужно еще больше внимания уделять таким аспектам, как семинары для текущих и потенциальных клиентов, выступления на отраслевых мероприятиях, нетворкинг, статьи и комментарии в прессе и т.д. Имеет смысл также пройти специальные тренинги по продвижению и продажам.

Еще одно из важнейших правил касается индивидуальных юристов и небольших юридических практик. Зачастую они предпочитают полностью концентрироваться на юридической работе. В условиях кризиса платежеспособность клиентов снижается, и постоянные заказчики могут перестать платить. Поэтому фирмам стоит отказаться бесплатно работать на таких клиентов, и сфокусироваться на поиске новых.

Салли Дж. Шмидт, президент компании Schmidt Marketing, Inc., еще раз подчеркивает, что высвободившееся от обслуживания клиентов время нужно тратить на продвижение и продажи. Сюда же относятся и такие работы, как улучшение внешнего вида и структуры представления информации на веб-сайте фирмы, размещение фотографий специалистов, редактирование резюме, размещенных на сайте, представление информации о выполненных проектах, написание статей и многое другое.

Большим плюсом может стать усиление сети контактов с другими юристами, юридическими фирмами и адвокатскими образованиями, а также специалистами из смежных областей (бизнес-консультантами, аудиторами, риэлторами, оценщиками и т.д.). Обменивайтесь своими контактами с коллегами, организуйте совместные встречи, чтобы знакомить людей друг с другом. Обсуждайте заранее, чем вы можете быть полезными друг другу.

Усиливайте аналитическую работу, чтобы быть в курсе состояния дел и прогнозов в той или иной экономической отрасли. Салли Шмидт предлагает получить ответы на следующие вопросы по отношению к перспективной отрасли: «Насколько велик этот сегмент?», «Какие сегменты можно выделить на этом рынке?», «Кто представляет эти компании?», «Какие потребности в юридических услугах у них есть?», «Как вы можете привлечь внимание представителей этих компаний?».

Еще один важный момент, о котором важно помнить, – оставайтесь верны своей нише, при условии, что вы уверены в ее будущей перспективности, несмотря на текущий спад. Даже если чтобы пережить трудные времена, вы выполняете работу, которая не соответствует этой нише, продолжайте создавать свою репутацию в области вашей основной специализации.
Обслуживание текущих клиентов

В условиях кризиса каждый платежеспособный клиент – на вес золота. Поэтому обслуживание клиентов становится особенно важным.

Салли Шмидт рекомендует баловать своих текущих клиентов. «В условиях, когда найти новых клиентов не так-то легко, нужно быть уверенным, что вы делаете максимум для того, чтобы ваши клиенты были более чем довольны вашей работой», – отмечает она.

По ее мнению, следует постоянно заглядывать на сайты своих клиентов, отслеживать все изменения в отраслях, в которых они работают, выявлять любые возможности, которые могут повлиять на их бизнес. «Организуйте встречу с каждым клиентом, которого вы давно не видели, пройдитесь по их предприятию, расспросите о проблемах, которые у них существуют. Предложите устроить бесплатные программы и семинары для менеджеров и сотрудников по той или иной актуальной для них теме; спросите их, как вы можете улучшить свою работу», – детализирует она свой совет.

Джерри Рискин предлагает систематизировать работу с самыми значимыми клиентами, и по каждому из них составить индивидуальный план, который будет отвечать на следующие вопросы:

• Как мы узнаем больше о той отрасли, в которой работает клиент (анализ ситуации в той или иной отрасли, прогнозирование ситуации и предложение соответствующих путей адаптации к этим изменениям)?
• Каковы реальные потребности нашего клиента?
• Как мы будем получать обратную связь в ходе обслуживания, чтобы обеспечить его удовлетворенность нашей работой?
• Как мы будем оценивать удовлетворенность клиента по результатам нашей работы?
• Как мы будем благодарить клиента за совместную работу? (Например, вместе с анкетой об оценке результатов выполненного проекта можно отправить ему написанное от руки благодарственное письмо и приложить представленный в понятной форме перечень продуктов, которые вы сможете предложить ему в будущем).
• Как мы можем расширить перечень услуг для каждого конкретного клиента?
• Можем ли мы помочь в решении тех комплексных проблем клиента, которые выходят за пределы нашей компетенции? Стоит ли нам объединяться с консультантами из других областей для решения этих проблем? (Если ваша фирма не может предложить широкого спектра услуг, то подготовьтесь к этому заранее, объединив усилия с другими консультантами (юристами из других практик, бизнес-консультантами, антикризисными менеджерами и т.д.)).
• Как наши специалисты будут взаимодействовать с командой клиента?
• Какие формы представления результатов нашей работы, удобные для этого конкретного клиента, мы будем предлагать?
• Какие новые формы оплаты своих услуг мы можем ему предложить в условиях кризиса и т.д.

Ответы на эти вопросы и быстрая реализация такого плана позволят сделать процесс взаимодействия с ценным клиентом более управляемым и прозрачным и повысят шансы его удержания. Особо важной становится при этом отличная система коммуникации, быстрая реакция на запросы клиентов и т.д.

Поддерживать успешные взаимоотношения поможет также более высокая частота общения с клиентом, создание специальных клиентских команд для работы над проектами конкретных заказчиков. Запланируйте встречи со своими клиентами и обсудите на них не только текущие проектные задачи, но и долгосрочную стратегию, а также роль вашей фирмы в достижении стратегических целей. Проводите эти встречи на регулярной основе.

Надо четко понимать, что клиенты озабочены сокращением затрат на юридическое обслуживание или их удержанием на прогнозируемом уровне. Понадобятся новые и гибкие способы оплаты: абонентская плата, «гонорар успеха», рассрочка платежа, скидки. Дайте клиенту возможность еще до начала работ оценить стоимость ваших услуг и придерживайтесь этого бюджета.
Еще один критический вопрос, который может волновать юристов, – работать ли бесплатно на клиента, которые испытывает финансовые затруднения? Здесь будет уместен совет Марка Робертсона, партнера американской фирмы Robertson & Williams. «Во время кризиса в середине 80-х годов наши клиенты из нефтяной и газовой промышленности переживали не самые лучшие времена, – вспоминает он. – Мы встретились с каждым из этих клиентов, поблагодарили их за то доверие, которое они оказывали, покупая у нас услуги, и спросили, как мы можем им помочь преодолеть те проблемы, которые они испытывали на тот момент. В некоторых случаях мы оказывали им бесплатные услуги (pro bono), помогающие пережить кризис. Если в предыдущие годы клиенты платили нам по 200-300 тыс. долларов, то мы вполне могли себе позволить оказать им бесплатные услуги на 20-30 тыс. долларов, без каких-либо ожиданий. Для многих это было очень важно. Некоторые из этих клиентов пережили кризис, некоторые нет. Но те, кто выжили, стали нашими самыми лояльными клиентами».

Финансы

Как утверждает один из ведущих западных консультантов Брюс МакЭван, фирмы не перестают функционировать по каким-то метафизическим причинам, например, из-за «недостатка лидерских качеств». «Когда приходит время сообщить всем плохие новости, и выключить свет в офисе, самая основная причина – это недостаток денег», – убежден он.

Поэтому в условиях кризиса особую остроту приобретает жесткое финансовое планирование и контроль. При этом имеет смысл соблюдать баланс – с одной стороны, нужно быть готовым к тому, что лучшие клиенты не будут платить, а вы хотите сохранить их лояльность. С другой стороны – важно поддерживать денежный поток и не работать бесплатно, рискуя обанкротиться.

Нужно тщательно отслеживать и анализировать все ключевые финансовые показатели. Это поможет контролировать затраты и принимать быстрые решения в таких ситуациях, как брать или не брать очередного клиента на новых условиях отсрочки платежа, какие скидки предложить клиенту, продолжать ли работать на неплатежеспособного клиента или отказаться и т.д.

Основные методы «антикризисного» финансового менеджмента следующие:

• составляйте бюджет доходов и расходов как на долгосрочную, так и краткосрочную перспективу, и жестко контролируйте его соблюдение;
• по возможности, максимально увеличьте кредитную линию в банке;
• выставляйте счета клиентам чаще и на более маленькие суммы. Клиентам будет проще оплатить меньший счет, нежели один, но на большую сумму;
• наймите профессионального специалиста для сбора дебиторской задолженности или проведите специальный тренинг для своих менеджеров, работающих с клиентами;
• тщательно проанализируйте свою клиентскую базу и исключите клиентов, которые не являются ключевыми, не платят и, вероятнее всего, не будут платить в будущем;
• давайте скидки клиентам-дебиторам за своевременное погашение задолженности;
• пересмотрите систему компенсации партнеров и сотрудников, при необходимости – сократите бонусы;
• добейтесь улучшения условий аренды, сократите затраты на содержание офиса (возможно, более разумным будет переезд в меньший офис, отказ от планов по переезду в новый офис или его покупке);
• введите систему контроля расходов, привязанную к отдельным партнерам и менеджерам, установите жесткие лимиты;
• если в вашей фирмы «хромают» финансовая отчетность и анализ, выделите несколько ключевых показателей, которые будут давать вам ясную картину того, что происходит с финансовой ситуацией в фирме (количество отработанных часов, объем оплаченных клиентами часов, стоимость оплаченных счетов по отношению к стоимости выставленных счетов (realization) – общая и по каждому клиенту, дебиторская задолженность (общая и по категориям клиентов) и т.д.);
• осуществляйте анализ финансовых показателей намного чаще, чем вы это делали до кризиса.

Все эти действия стоит ввести, даже если ваша фирма пока не испытывает на себе все прелести неблагополучной ситуации.

Заблаговременная подготовка к более тяжелым временам даст свои результаты, когда они действительно наступят.

Персонал

Важно продолжать развивать персонал и нанимать новых сотрудников. Здесь важна долгосрочная перспектива. Если сейчас уволить молодых специалистов и перестать нанимать новых, то к моменту, когда кризис закончится, фирма будет испытывать серьезный дефицит квалифицированных кадров.

Увольнение ценных специалистов – это самая последняя вещь, к которой фирме следует прибегать. Именно к этому выводу пришли участники круглого стола, организованного в середине сентября английским изданием The Lawyer. Мартина Дойль-Тернер, HR-директор фирмы Browne Jacobson, акцентировала внимание на необходимости усиления программ наставничества, которые позволят занять временно незанятых на проектах юристов и партнеров, а в долгосрочной перспективе – повысят профессиональный уровень и тех, и других. Участники конференции также отметили важность проведения тренингов, которые будут направлены на усиление навыков продаж, переговорных навыков, тайм-менеджмент и т.д.

Другой важный аспект управления персоналом в условиях кризиса – управление моральным состоянием сотрудников, удержание его на здоровом уровне.

Любая неопределенность во внешней среде заставляет персонал нервничать. «Прилагайте больше усилий для коммуникаций с сотрудниками», – считает представитель фирмы Holland & Hart Эдвард Флиттон. «Исключительно важно донести до коллектива мысль о том, что кризис – явление временное и затрагивает не только вашу фирму. Официальные письма и коммуникации, исходящие от высшего руководства, являются важными, однако наиболее эффективны ежедневные неформальные разговоры с сотрудниками самого различного уровня».

При этом, как добавляет Марк Робертсон, важно давать правдивую информацию о состоянии дел в компании. Если этого не делать, то сотрудники сами нарисуют картину происходящего, и она может быть намного хуже, чем есть на самом деле.

В условиях, когда фирма может испытывать финансовые затруднения, активнее используйте преимущества морального стимулирования: благодарность за хорошо сделанную работу, поощрительная грамота, небольшой подарок, совместное празднование дня рождения и т.д. Все эти небольшие жесты могут серьезно улучшить мотивацию персонала.

Сложная внешняя среда – отличный повод для сплачивания коллектива. Привлекайте людей (даже самых младших сотрудников) к решению возникающих проблем. Возможно, вы удивитесь, какие блестящие идеи могут родиться, когда над проблемой думают такие умные люди, как юристы.

Джим Латонино, бывший директор фирмы Milbank, Tweed, Hadley & McCloy (ныне оставивший практику), рекомендует в условиях кризиса переместить акцент с количества закрываемых каждым юристов часов на то, как высвободившееся от проектов время используется для «строительства будущего». Нужно поощрять усилия по продвижению, поиску новых клиентов, выявлению возможностей на новых рынках и отраслях и т.д.

Другим важным моментом, по мнению Марка Робертсона, является проявление лидерских качеств партнеров. «Партнеры должны взять на себя ответственность и прилагать усилия для того, чтобы не прибирать к своим рукам всю оставшуюся работу, а продолжать делегировать ее рядовым юристам. Тем самым вы покажете, что готовы пожертвовать текущим доходом ради будущего каждого сотрудника в фирме», – подчеркивает он.

Джим Латонино добавляет: «Идея принятия и разделения всеми тех трудностей, которые испытывает фирма во время кризиса, – весьма мощная. Я помню, как одна фирма в ходе одного из предыдущих экономических кризисов честно информировала своих сотрудников о состоянии дел и акцентировала внимание на том, что она постарается сохранить рабочие места для каждого из них. И если это будет означать распределение тяжести последствий на всех, вместо того, чтобы уволить 5-10% специалистов, только чтобы у всех остальных была работа, то они пойдут на это. Они придерживались этого подхода в течение всего кризиса, и результаты в терминах лояльности были потрясающими. Не только ни один человек не ушел туда, где платили больше, но фирме не пришлось оплачивать услуги хедхантеров в течение трех последующих лет: так много желающих было попасть в эту фирму».